사회복지사 1급 사회복지행정론 기출 올인원

행정의 개념

사회복지행정의 개념과 범위

**사회복지행정**은 **사회복지정책을 구체적인 서비스로 바꾸어 전달하는 과정**이며, 동시에 **사회복지조직을 운영하고 관리하는 활동**이다. 정책과 실천 사이에 놓인 다리이자, 그 다리를 떠받치는 조직 운영의 기술이다. **두 갈래의 정의**가 있다. **협의**로는 **사회복지조직의 관리 활동** — 기획·조직화·인사·지도·조정·보고·재정을 다루는 일이다. **광의**로는 여기에 **정책을 서비스로 전환하는 전 과정**과 **지역사회 및 환경과의 관계**까지 넣는다. 광의의 정의에서는 **모든 조직 구성원이 행정에 관여**하며, 관리자만의 일이 아니다. **일반행정과 구별되는 점**이 넷이다. **첫째, 가치지향적이다** — 효율만이 아니라 **인간의 존엄과 사회정의**라는 가치가 목표에 들어 있다. **둘째, 원료가 사람이다** — 도덕적 정당성이 늘 문제가 되고, 성과를 표준화하기 어렵다. **셋째, 목표가 모호하고 다중적이다** — 이해관계자마다 다른 목표를 갖는다. **넷째, 효과를 측정하기 어렵다** — 변화가 늦게 나타나고 여러 요인이 얽힌다. **사회복지실천과의 관계**에서, 사회복지행정은 **간접실천**으로 분류된다. 클라이언트를 직접 만나지 않고 **서비스가 전달되는 조건을 만드는** 일이기 때문이다. 그러나 행정의 질이 직접실천의 질을 좌우하므로 둘은 분리되지 않는다. **필요성**은 셋이다. **자원의 유한성** — 늘 모자란 자원을 어디에 얼마나 쓸지 정해야 한다. **책임성의 요구** — 공적 자금과 후원금을 쓰므로 무엇을 왜 했는지 설명해야 한다. **환경의 복잡성** — 법령과 재정, 수요와 경쟁 관계가 빠르게 바뀌므로 그 변화를 읽고 조직을 맞추어야 한다. **관리 수준에 따른 무게**도 다르다. 최고관리층은 사명과 자원 확보를, 중간관리층은 계획과 조정을, 하위관리층은 일선 실무의 지도를 주로 맡는다. 어느 수준에서든 **사람을 통해 일한다**는 점은 같다.

조직의 특성

휴먼서비스 조직의 특성

**휴먼서비스 조직(human service organization)**은 **사람을 원료로 삼아 그의 속성을 보호·유지·변화시키는 것을 목적으로 하는 조직**이다. 학교·병원·상담기관·사회복지시설이 여기에 든다. **하젠펠드의 특성**으로 정리되는 것이 여럿이다. **원료가 인간**이므로 도덕적 정당성이 문제되고, **목표가 모호하고 다중적**이며, **기술이 불확정적**이어서 표준화가 어렵다. **효과성 측정이 곤란**하고, **핵심 활동이 직원과 클라이언트의 관계**이며, **직원의 전문성과 재량에 크게 의존**한다. **환경에 대한 의존도가 높아** 재원과 정당성을 밖에서 얻어야 하고, **여러 이해관계자의 요구**를 동시에 받는다. **하젠펠드의 세 기술**이 이 조직을 분류하는 축이다. **인간식별기술(people-processing)**은 클라이언트의 **지위와 신분을 바꾸어** 다른 기관으로 보내는 것이다(진단·판정·의뢰). **인간유지기술(people-sustaining)**은 현재 상태의 **악화를 막고 유지**하는 것이다(요양시설·재가서비스). **인간변화기술(people-changing)**은 클라이언트의 **속성 자체를 바꾸는** 것이다(교육·치료·재활). **클라이언트의 이중성**도 특징이다. 클라이언트는 **원료이자 참여자**이며, 동시에 조직의 성과를 좌우하는 **공동생산자**다. 그의 협력 없이는 서비스가 성립하지 않는다. **결과로 나타나는 관리상의 문제**가 셋 있다. **크리밍(creaming)** — 성과가 좋을 것 같은 클라이언트만 골라 받는 것. **목표전치(goal displacement)** — 수단이 목적을 밀어내는 것. **전문가 자율성과 조직 통제의 긴장** — 재량이 큰 전문직을 어떻게 관리할 것인가의 문제다.

행정의 기능

실천원칙과 행정의 기능(POSDCoRB)

**행정의 기능**을 나열한 고전적 목록이 **귤릭과 어윅(Gulick & Urwick)의 POSDCoRB**다. 일곱 글자는 **Planning(기획)·Organizing(조직화)·Staffing(인사)·Directing(지휘)·Coordinating(조정)·Reporting(보고)·Budgeting(재정)**의 머리글자다. **기획**은 목표를 세우고 그것을 이룰 방법과 절차를 미리 정하는 일이다. **조직화**는 일을 나누고 권한과 책임을 배분해 구조를 만드는 일이다. **인사**는 직원을 채용·배치·훈련하고 근로조건을 관리하는 일이다. **지휘**는 관리자가 결정을 내리고 그것을 지시·명령으로 옮기는 일이며, 지도력이 발휘되는 자리다. **조정**은 나뉜 일들이 서로 어긋나지 않게 연결하는 일로, 위원회·회의·의사소통 통로가 그 수단이다. **보고**는 진행 상황을 상급자·이사회·후원자·지역사회에 알리는 일이며 **기록**이 그 기초다. **재정**은 예산을 세우고 집행하며 회계와 감사를 통해 통제하는 일이다. 뒤에 **평가(Evaluating)**를 더해 **POSDCoRBE**로 쓰기도 한다. **사회복지행정의 실천원칙**으로 흔히 드는 것이 여럿이다. **사회복지 가치의 원칙** — 조직 운영이 전문직 가치와 윤리에 부합해야 한다. **지역사회와 클라이언트 욕구의 원칙** — 필요에서 출발한다. **기관 목적의 원칙** — 목적이 뚜렷하게 진술되고 공유되어야 한다. **문화적 배경의 원칙**, **전문적 책임의 원칙**, **참여의 원칙**, **의사소통의 원칙**, **지도력의 원칙**, **자원 활용의 원칙**, **변화의 원칙**, **평가의 원칙**, **성장의 원칙** 등이다. 이 목록들은 **관리자가 무엇을 하는가**(기능)와 **어떤 기준으로 해야 하는가**(원칙)를 갈라 보여 준다.

역사

미국 사회복지행정의 역사

미국 사회복지행정의 흐름은 **민간에서 시작해 국가로, 다시 시장으로** 옮겨 간 궤적으로 읽힌다. **명목상 인정 단계(1900년 이전)** — **자선조직협회(COS, 1877 버팔로)**와 **인보관 운동(1886 뉴욕 근린길드, 1889 시카고 헐하우스)**이 조직적 활동을 시작했다. COS의 **우애방문원**과 **등록·조사** 체계가 뒷날 사례관리와 기록의 원형이 되었다. **사실상 인정 단계(1900~1935)** — 사회복지 교육이 자리 잡고(1898 뉴욕자선학교), 1914년 이후 사회복지행정이 교과목으로 등장했다. **1929년 밀포드 회의**가 개별사회사업을 사회복지의 기본 방법으로 확인하면서 **행정도 하나의 방법으로 언급**되었다. **정체 단계(1935~1960)** — **1935년 사회보장법(Social Security Act)** 제정으로 공공 부문이 급격히 커졌다. 대규모 공공기관을 운영할 필요가 생겨 행정의 실무적 중요성은 커졌으나, 학문적으로는 **개별사회사업 중심의 전통** 아래 상대적으로 주목받지 못했다. **발전 단계(1960~1970년대)** — **빈곤과의 전쟁(1964)**과 **위대한 사회** 정책으로 프로그램이 폭증했고, **1960년대 후반 이후 행정이 사회복지 교육의 독립 영역**으로 확립되었다. **1970년대에는 프로그램 평가와 책임성**이 화두가 되었다. **도전과 개혁 단계(1980년대)** — **레이건 행정부의 신연방주의**로 연방 재정이 줄고 **민영화와 지방 이양**이 진행되었다. 민간기관은 재원을 스스로 찾아야 했고, **마케팅·기금개발·비용 관리**가 행정의 과제로 들어왔다. **시장화와 성과 단계(1990년대 이후)** — **1996년 복지개혁(PRWORA)**으로 AFDC가 **TANF**로 바뀌면서 **근로연계·한시성**이 강화되었다. **계약과 구매(POSC)**, **성과 중심 관리**, **증거기반실천**이 자리 잡았다.

한국 ① 해방 이후부터 1990년대까지

한국 첫째, 해방 이후부터 1990년대까지

**해방과 1950년대** — 전쟁 고아와 피난민에 대한 **응급 구호**가 중심이었고, 그 주역은 **외국 원조기관(외원기관)**이었다. **한국외원단체협의회(KAVA)**가 결성되어 활동을 조정했으며, 시설 수용 중심의 보호가 자리 잡았다. **1947년 이화여자대학교에 기독교사회사업학과**가 설치되면서 교육이 시작되었다. **1960년대** — 법제의 기초가 놓였다. **생활보호법(1961)**과 **아동복리법(1961)**이 제정되었고, **공무원연금법(1960)**과 **산업재해보상보험법(1963)**으로 사회보험이 시작되었다. 그러나 재정이 뒷받침되지 않아 **법은 있고 사업은 없는** 상태가 이어졌다. **1970년대** — **사회복지사업법이 제정(1970)**되어 사회복지법인과 시설의 근거가 마련되었다. **1970년대 후반 외원기관이 철수**하면서 민간 재원이 급감했고, 시설 운영을 국가 보조와 국내 후원으로 옮겨야 하는 과제가 생겼다. **1980년대** — **사회복지사업법 개정(1983)**으로 **사회복지관 운영이 국고보조 대상**이 되고 **「사회복지사」 명칭과 자격**이 법에 들어왔다. 저소득층 밀집지역에 사회복지관이 세워지면서 **지역사회 중심 서비스**가 시작되었다. **1987년 사회복지전문요원**이 저소득층 밀집 동사무소에 **별정직**으로 배치되어, 공공 부문에 사회복지 전문인력이 들어온 첫 사례가 되었다. **1990년대** — **사회복지사업법 개정(1992)**으로 **사회복지전담공무원과 복지사무 전담기구**의 법적 근거가 생겼고, **보건복지사무소 시범사업(1995~1999)**이 실시되었다. **1997년 개정**은 세 가지를 바꾸었다 — **시설 설치가 허가제에서 신고제로**, **시설 평가가 의무화**, **사회복지사 1급 국가시험** 도입이다. **1999년 국민기초생활 보장법**이 제정되어 2000년 10월부터 시행되었다.

한국 ② 2000년대 이후 전달체계 개편

한국 둘째, 2000년대 이후 전달체계 개편

2000년대 이후 한국 사회복지행정의 흐름은 **공공 전달체계를 어떻게 짤 것인가**를 두고 반복된 실험의 연속이다. **2000년** — 사회복지전문요원이 **일반직 사회복지전담공무원**으로 전환되었다. **국민기초생활 보장법**이 2000년 10월부터 시행되어 공공부조가 시혜에서 권리로 바뀌었다. **2004~2006년 사회복지사무소 시범사업** — 시·군·구에 별도의 복지 전담 기구를 두는 실험이었다. **2006년 주민생활지원서비스 전달체계 개편**으로 방향이 바뀌어, 별도 기구 대신 **시·군·구에 주민생활지원국을 두고 읍·면·동을 서비스 창구로** 삼는 구조가 채택되었다. **2007년** — 전자바우처 방식의 **지역사회서비스투자사업**이 시작되어 **이용자가 제공기관을 고르는** 방식이 도입되었다. **2010년** — **사회복지통합관리망(행복e음)** 개통으로 급여와 서비스 이력이 하나의 시스템에 모였다. **2013년 사회보장정보시스템(범정부)**으로 부처 간 정보가 연계되었다. **2012년 희망복지지원단**이 시·군·구에 설치되어 **통합사례관리**를 맡았다. **2015년** — **사회보장급여법**이 시행되어 **지원대상자의 발굴**이 법적 의무가 되고, 기존 지역사회복지협의체가 **지역사회보장협의체**로, 지역사회복지계획이 **지역사회보장계획**으로 재편되었다. **2016년 읍·면·동 복지허브화**, **2017년 이후 찾아가는 보건복지서비스**로 창구가 주민 가까이로 내려갔다. **2019년 지역사회 통합돌봄(커뮤니티케어) 선도사업**은 살던 곳에서 계속 살 수 있게 보건·의료·돌봄·주거를 통합하려는 시도다. **흐름을 관통하는 물음**은 하나다 — 복지를 맡을 조직을 따로 만들 것인가, 기존 행정 안에 넣을 것인가. 그리고 어느 쪽을 택하든 **통합**의 과제가 남아, 정보·사례·서비스의 통합이 차례로 시도되었다.

고전이론

과학적 관리론

**과학적 관리론(scientific management)**은 **테일러(F. W. Taylor)**가 20세기 초에 제시한 것으로, **작업을 과학적으로 분석해 가장 효율적인 방법을 찾아내고 그것을 표준으로 삼는** 관리 방식이다. **핵심 원리**는 넷이다. **첫째, 주먹구구를 과학으로 바꾼다** — 작업을 요소로 쪼개고 **시간연구와 동작연구**로 최선의 방법(one best way)을 찾는다. **둘째, 과학적으로 선발하고 훈련한다** — 일에 맞는 사람을 고르고 표준 방법을 가르친다. **셋째, 관리자와 노동자가 협력한다** — 과학적 방법이 실제로 쓰이도록 한다. **넷째, 일과 책임을 나눈다** — **계획은 관리자가, 실행은 노동자가** 맡는다(계획과 실행의 분리). **수단**으로 **차별적 성과급**(표준 이상이면 높은 단가, 미달이면 낮은 단가), **기능식 직장제도**, **표준화된 도구와 작업조건**이 제시되었다. **인간관**은 **경제적 인간(economic man)**이다. 사람은 **금전적 보상**으로 움직이며, 합리적으로 자기 이익을 계산한다고 본다. 뒤에 볼 맥그리거의 **X이론**과 이어지는 관점이다. **공헌**은 관리를 **경험과 직관에서 분석과 측정으로** 옮긴 것이며, 표준화·직무설계·성과급·생산성 측정의 기초를 놓았다. **비판**은 넷이다. **인간을 기계로 본다**(사회적·심리적 욕구의 무시), **폐쇄체계 관점**(환경을 고려하지 않는다), **노동의 단순화와 소외**, **비공식 집단과 조직 내 관계의 무시**다. **사회복지조직에 적용할 때의 한계**가 특히 크다. 휴먼서비스는 **기술이 불확정적**이어서 하나의 최선의 방법을 정할 수 없고, **성과를 계량하기 어려워** 성과급을 설계하기 힘들며, **계획과 실행의 분리**가 실무자의 재량을 전제로 하는 실천과 충돌한다.

관료제이론

**관료제(bureaucracy)**는 **베버(M. Weber)**가 제시한 **합리적·합법적 권위에 기초한 조직의 이념형**이다. 베버는 권위를 셋으로 나누었다 — **전통적 권위**(관습과 세습), **카리스마적 권위**(개인의 비범함), **합리적·합법적 권위**(규칙과 법). 관료제는 셋째에 기초한다. **특징**은 여섯으로 정리된다. **첫째, 규칙과 규정에 의한 운영** — 업무가 성문화된 규칙으로 처리된다. **둘째, 위계적 권한 구조** — 명령과 감독이 층으로 이어진다. **셋째, 분업과 전문화** — 업무가 나뉘고 각자 전문 영역을 맡는다. **넷째, 문서주의** — 모든 처리가 문서로 기록·보존된다. **다섯째, 몰인격성(비인격성)** — 사적 감정이나 관계를 배제하고 규칙을 동일하게 적용한다. **여섯째, 실적에 따른 임용과 경력** — 자격과 능력으로 뽑고 경력에 따라 승진한다. **장점**은 **예측 가능성, 일관성과 공정성, 책임 소재의 명확성, 대규모 조직의 효율적 운영**이다. **역기능(병리)**이 뒤에 지적되었다. **머튼**은 규칙 준수가 목적이 되는 **동조과잉과 목표전치**, 훈련된 무능(**훈련이 오히려 새로운 상황에 대응하지 못하게 만드는 것**)을 들었다. 그 밖에 **번문욕례(red tape)**, **변화에 대한 저항**, **인간 소외**, **할거주의(부서 이기주의)**, **무사안일**, **피터의 원리**(무능력 수준까지 승진한다)가 거론된다. **사회복지조직에서의 문제**가 특히 두드러진다. 규칙의 일률적 적용이 **개별화 원칙**과 충돌하고, 문서주의가 **클라이언트와 보내는 시간을 잠식**하며, 위계가 **전문가의 재량**과 부딪친다. **관료제와 전문직의 충돌**도 함께 지적된다. 관료제의 권위는 규칙과 위계에서 나오지만 전문직의 권위는 **지식과 자격**에서 나오고, 그 통제도 조직이 아니라 동료와 전문직 윤리에서 온다. 한 조직 안에 두 권위 체계가 공존하는 것이 휴먼서비스 조직의 구조적 긴장이다.

인간관계

인간관계이론과 호손실험

**인간관계이론(human relations theory)**은 **메이요(E. Mayo)**를 중심으로 한 **호손실험(1924~1932)**에서 나온 것으로, 생산성을 좌우하는 것은 물리적 작업조건이 아니라 **집단의 사회적 관계와 심리적 요인**임을 밝혔다. **호손실험의 네 단계**가 이 이론의 근거다. **조명실험** — 조도를 올리든 내리든 생산성이 올랐다. 물리적 조건과 생산성이 예상대로 연결되지 않았다. **계전기 조립실험** — 휴식·간식·근로시간을 바꾸며 관찰했으나, 조건을 원래대로 되돌려도 생산성이 유지되었다. **관찰되고 있다는 사실과 집단의 응집**이 원인으로 지목되었다(호손효과). **면접실험** — 2만여 명을 면접해 **감정과 불만**이 태도와 생산성에 미치는 영향을 확인했다. **배전기 권선실험** — 작업집단에 **비공식 규범**이 존재해 생산량의 상한과 하한을 스스로 정하고 있음을 발견했다. **결론**이 셋이다. **첫째, 비공식 집단이 생산성에 결정적 영향을 미친다.** **둘째, 사람은 경제적 보상만이 아니라 인정·소속감·안정 같은 사회적 욕구로 움직인다.** **셋째, 의사소통과 참여, 감독자의 태도가 사기(morale)를 좌우한다.** **인간관**은 **사회적 인간(social man)**이며, 뒤에 볼 맥그리거의 **Y이론**과 이어진다. **공헌**은 조직에서 **인간적 요인과 비공식 조직**을 발견한 것이며, 인사관리·의사소통·리더십·동기부여 연구의 문을 열었다. **비판**은 셋이다. **생산성 향상이라는 목적은 과학적 관리론과 같다**(수단만 달라졌다는 지적), **환경과 구조를 여전히 무시하는 폐쇄체계**, **갈등을 병리로만 보아 노사 간 이해의 구조적 대립을 덮는다**는 것이다.

체계론

체계이론과 조직의 다섯 하위체계

**체계이론(system theory)**은 조직을 **여러 하위체계가 서로 맞물려 돌아가고, 환경과 자원을 주고받는 하나의 체계**로 본다. 고전이론과 인간관계이론이 조직 안만 보던 **폐쇄체계** 관점이었다면, 체계이론은 **개방체계** 관점의 출발이다. **개방체계의 성질**로 드는 것들이 있다. **투입-전환-산출-환류**의 순환, 환경과의 **에너지 교환**, 무질서로 흐르는 경향을 거스르는 **부적 엔트로피**, 출발이 달라도 같은 결과에 이르는 **동등종국성(equifinality)**, 반대로 같은 출발이 다른 결과를 낳는 **다중종국성**, 안정을 유지하려는 **항상성**이다. **카츠와 칸(Katz & Kahn)의 다섯 하위체계**가 이 장의 핵심이다. **생산 하위체계** — 조직의 산출을 실제로 만들어 내는 부분으로, 사회복지조직에서는 **서비스를 제공하는 활동**이다. **유지 하위체계** — 구성원을 조직에 붙들어 두고 **보상·훈련·규범의 내면화**로 안정을 유지한다. **경계 하위체계** — 환경과 접하는 부분으로 **자원 확보와 대외 관계, 홍보와 옹호**를 맡는다. **적응 하위체계** — 환경 변화를 읽고 **조사·연구·기획**으로 조직의 변화를 준비한다. **관리 하위체계** — 나머지 넷을 **조정하고 통합하며 갈등을 해결**하고 방향을 정한다. **사회복지조직에 주는 함의**는 셋이다. 조직의 문제를 **한 부서나 한 사람의 잘못이 아니라 체계의 상호작용**으로 본다. **환경과의 관계**를 부수적 활동이 아니라 관리의 정규 과제로 세운다. 그리고 **하위체계 사이의 균형**이 중요함을 보여 준다 — 생산에만 치우치면 사람이 소진되고, 유지에만 치우치면 변화가 없으며, 경계에만 치우치면 벌여 놓은 일을 감당하지 못한다.

개방체계론

상황이론과 정치경제이론

**상황이론(contingency theory)**은 **모든 상황에 통하는 하나의 최선의 조직 형태는 없으며, 효과적인 구조는 상황에 따라 달라진다**고 본다. 「이렇게 하라」가 아니라 **「~라면 ~하라」**의 형식을 갖는다. **상황 변수**로 드는 것이 **환경**(안정적인가 불확실한가), **기술**(정형적인가 비정형적인가), **규모**, **목표**다. **대표 연구**가 셋이다. **번즈와 스토커(Burns & Stalker)** — 안정된 환경에서는 **기계적 구조**(위계·규칙·집권)가, 불확실한 환경에서는 **유기적 구조**(수평·재량·분권)가 효과적이다. **로렌스와 로쉬(Lawrence & Lorsch)** — 환경이 복잡할수록 부서 간 **분화**가 커지고 그만큼 **통합** 장치가 필요하다. **우드워드(Woodward)** — 생산기술의 유형에 따라 효과적인 구조가 다르다. **사회복지조직에 주는 함의**는 기술이 **비정형적**이고 환경이 **불확실**하므로 **유기적 구조**가 대체로 적합하다는 것이다. 다만 급여 지급처럼 정형적인 업무에는 기계적 구조가 맞으므로, 한 조직 안에도 두 성격이 섞인다. **정치경제이론(political economy theory)**은 조직을 **자원과 정당성을 얻기 위한 정치적·경제적 관계 속의 행위자**로 본다. 조직이 생존하려면 **정치적 자원**(합법성, 권력, 지지)과 **경제적 자원**(재정, 인력, 클라이언트)을 환경에서 확보해야 하며, **자원을 제공하는 쪽(과업환경)이 조직의 목표와 서비스에 영향을 미친다**고 설명한다. **함의**가 날카롭다. 서비스의 내용이 **클라이언트의 욕구가 아니라 자원 제공자의 이해**에 따라 결정될 수 있다는 것이다. 앞서 본 **크리밍**과 **목표전치**가 이 이론에서는 개인의 일탈이 아니라 **자원 의존이 낳는 구조적 결과**로 설명된다.

제도이론과 조직군생태이론

**제도이론(institutional theory)**은 조직이 **효율만이 아니라 사회적 정당성을 얻기 위해** 환경이 기대하는 형태와 절차를 받아들인다고 본다. 조직의 구조와 관행은 **합리적 계산의 결과가 아니라 제도적 환경에 대한 순응**의 결과라는 것이다. **핵심 개념**이 셋이다. **정당성(legitimacy)** — 조직이 사회의 규범과 기대에 부합한다고 인정받는 것으로, 자원 획득의 조건이 된다. **동형화(isomorphism)** — 같은 환경에 있는 조직들이 점점 닮아 가는 현상이며, **강압적 동형화**(법·규제·재원 제공자의 요구), **모방적 동형화**(불확실할 때 성공한 조직을 따라 함), **규범적 동형화**(전문직 교육과 자격이 같은 방식을 퍼뜨림)로 나뉜다. **탈동조(decoupling)** — 겉으로는 제도적 요구에 맞춘 구조를 갖추되 **실제 활동은 따로 굴러가는** 현상이다. **조직군생태이론(population ecology)**은 분석 단위를 개별 조직이 아니라 **같은 형태의 조직 집단(조직군)**에 두고, **환경이 선택한 조직이 살아남는다**고 설명한다. **변이(variation)-선택(selection)-보전(retention)**의 과정을 거치며, **구조적 관성** 때문에 개별 조직은 환경 변화에 빠르게 적응하지 못한다고 본다. **두 이론의 대비**가 뚜렷하다. 제도이론은 조직이 **정당성을 얻어 살아남는다**고 보고, 조직군생태이론은 **환경이 골라내며 개별 조직의 노력은 제한적**이라고 본다. 앞은 조직에 어느 정도 능동성을 남기고, 뒤는 결정론에 가깝다. **사회복지조직에 주는 함의** — 기관들이 서로 닮아 가는 이유(평가 기준, 위탁 계약 요건, 전문직 교육)를 설명하고, 형식만 갖춘 서류상의 제도가 왜 생기는지(탈동조)를 설명한다.

현대이론

목표관리·총체적품질관리·학습조직·신공공관리

**목표관리(MBO, management by objectives)**는 **드러커(P. Drucker)**가 제시한 것으로, **상급자와 하급자가 함께 목표를 정하고, 그 달성 정도로 평가하며, 결과를 환류**하는 방식이다. 핵심은 **참여적 목표 설정**, **측정 가능한 목표**, **기간의 명시**, **자기 통제**다. 목표는 **구체적·측정 가능·달성 가능·결과 지향적·기한이 있는(SMART)** 것이어야 한다. 한계는 **계량화하기 어려운 성과가 밀려나고**, 단기 목표에 치중하며, 문서 작업이 늘어난다는 점이다. **총체적품질관리(TQM, total quality management)**는 **품질을 조직 전체의 문제로 보고 지속적으로 개선**하는 관리 방식이다. 원리는 **고객 중심**(품질은 고객이 정의한다), **전 구성원의 참여**, **지속적 개선**(카이젠), **사실과 자료에 근거한 의사결정**, **과정 중심**(결과가 아니라 과정을 고친다), **팀워크와 예방**이다. **품질은 검사로 걸러 내는 것이 아니라 처음부터 만들어 넣는 것**이라는 관점이 특징이다. 사회복지에서는 **고객이 누구인가**(클라이언트인가 재원 제공자인가)가 먼저 문제가 된다. **학습조직(learning organization)**은 **셍게(P. Senge)**가 제시한 것으로 **다섯 규율**을 갖춘 조직이다 — **자기숙련(personal mastery)**, **사고모형(mental models)**, **공유비전(shared vision)**, **팀학습(team learning)**, **시스템 사고(systems thinking)**. 시스템 사고가 나머지 넷을 묶는 **제5의 규율**이다. **신공공관리론(NPM)**은 공공 부문에 **시장 원리와 민간 경영기법**을 도입하려는 흐름이다. 내용은 **성과 중심 관리, 경쟁과 계약, 민영화와 외부위탁, 고객으로서의 국민, 분권과 자율, 규제 완화**다. 비판은 **공공성의 약화, 형평보다 효율, 측정 가능한 것에의 편중, 거래비용의 증가**다.

구조

조직구조의 세 요소 — 복잡성·공식화·집권화

**조직구조**는 조직 안에서 일이 어떻게 나뉘고 조정되는지의 틀이며, 흔히 **복잡성·공식화·집권화** 세 차원으로 기술한다. **복잡성(complexity)**은 조직이 얼마나 **분화**되어 있는가다. 세 갈래로 나뉜다. **수평적 분화** — 부서와 직무가 옆으로 얼마나 나뉘어 있는가로, **전문화**의 정도를 뜻한다. **수직적 분화** — 계층이 얼마나 많은가로, 조직도의 층수다. **공간적(지리적) 분화** — 사업장이나 지점이 얼마나 흩어져 있는가다. 분화가 커질수록 **조정의 부담**이 늘어난다. **공식화(formalization)**는 **규칙·절차·직무가 문서로 얼마나 명확히 정해져 있는가**다. 공식화가 높으면 예측 가능성과 일관성이 커지지만 **재량과 융통성이 줄어든다**. 일반적으로 **단순·반복 업무일수록 공식화가 높고**, 전문적이고 비정형적인 업무일수록 낮다. **집권화(centralization)**는 **의사결정 권한이 어디에 모여 있는가**다. 상층에 모이면 집권적, 아래로 내려가면 **분권적**이다. 집권화는 **신속한 결정과 통일성**에 유리하고, 분권화는 **현장 대응과 구성원의 동기**에 유리하다. **통솔범위(span of control)**는 한 관리자가 직접 관리하는 부하의 수다. 통솔범위가 **좁으면 계층이 많아져 수직적 분화가 커지고(고층구조)**, **넓으면 계층이 줄어든다(평면구조)**. **사회복지조직에 주는 함의** — 기술이 비정형적이고 개별화가 필요하므로 **공식화는 낮게, 분권화는 높게** 가는 것이 대체로 적합하다. 다만 급여 지급과 회계처럼 **공정성과 증빙이 중요한 영역은 반대로** 설계된다. **세 차원은 서로 맞물린다.** 복잡성이 커지면 조정을 위해 공식화가 필요해지고, 공식화가 높으면 아래에서 결정해도 결과가 같으므로 분권이 가능해진다. 그래서 「분권화하면 통제가 사라진다」는 걱정은 절반만 맞다.

부문화의 기준

**부문화(departmentalization)**는 나뉜 일을 **어떤 기준으로 묶어 부서를 만들 것인가**의 문제다. 같은 조직이라도 무엇을 기준으로 묶느냐에 따라 일하는 방식과 생기는 문제가 달라진다. **수(數)에 의한 부문화** — 같은 일을 하는 사람을 정해진 인원으로 묶는다. 단순하지만 전문성을 고려하지 않아 오늘날에는 거의 쓰이지 않는다. **시간에 의한 부문화** — 교대 근무처럼 **시간대**로 묶는다. 24시간 운영되는 생활시설, 상담 전화, 응급 서비스에서 쓰인다. **기능에 의한 부문화** — **하는 일의 성격**으로 묶는다. 상담팀·사례관리팀·총무회계팀·지역조직팀처럼 나누는 방식이다. 전문성이 쌓이고 중복이 줄지만, **부서 간 벽(할거주의)**이 생기고 클라이언트가 여러 부서를 돌아야 한다. **서비스(사업)에 의한 부문화** — **제공하는 서비스**로 묶는다. 재가복지·주간보호·직업재활처럼 나눈다. 서비스별 책임이 뚜렷하지만 **기능이 중복**된다. **대상자(고객)에 의한 부문화** — **누구를 돕는가**로 묶는다. 아동팀·노인팀·장애인팀·가족팀이다. **대상의 특성에 맞춘 통합 서비스**가 가능하지만, 한 사람이 여러 범주에 걸치면 소속이 애매해진다. **지역에 의한 부문화** — **활동 지역**으로 묶는다. 동별 담당제가 그것이며, **지역 사정에 밝아지고 접근성이 좋아진다**. 다만 지역마다 전문 인력을 두어야 해 비효율이 생길 수 있다. **과정(절차)에 의한 부문화** — **업무의 단계**로 묶는다. 접수-사정-개입-종결을 각기 다른 팀이 맡는 방식이며, 단계별 전문성은 커지나 **연속성이 끊긴다**. **어느 기준을 택하든 대가가 있다.** 묶인 것 안은 매끄러워지고 묶이지 않은 것 사이에는 벽이 생긴다. 그래서 분화를 늘렸으면 **통합 장치**(사례회의, 연계 담당자, 통합 정보시스템)에 자원을 함께 써야 한다.

공식조직과 비공식조직

**공식조직(formal organization)**은 **조직도와 규정으로 정해진 구조**다. 직위와 권한, 보고 계통, 업무 분장이 문서로 규정되어 있고, 조직의 목표를 이루기 위해 **의도적으로 설계**된다. **비공식조직(informal organization)**은 **구성원 사이의 실제 관계에서 자연스럽게 생기는 집단**이다. 동기·동향·취미·흡연 자리·점심 모임처럼 공식 구조와 무관하게 형성되며, 앞서 본 **호손실험의 배전기 권선실험**에서 그 존재와 힘이 확인되었다. **비공식조직의 순기능** — **심리적 안정과 소속감**을 주고, **의사소통의 통로**(공식 경로보다 빠른 정보 전달)가 되며, **공식 구조의 빈틈을 메우고**(규정에 없는 일을 서로 도와 처리), **구성원의 불만을 배출**시키고, **조직에 대한 애착**을 키운다. **역기능** — **비공식 규범이 조직 목표와 어긋날 수 있고**(생산량 억제, 새 방식에 대한 저항), **소문과 왜곡된 정보가 퍼지며**, **파벌이 생겨 갈등을 키우고**, **집단에 속하지 못한 사람을 배제**한다. **관리의 방향**은 억제가 아니라 **활용과 관리**다. 비공식조직은 없앨 수 없으므로, 그 규범이 조직 목표와 같은 방향을 향하도록 하고, 공식 의사소통을 충실히 해 소문이 자랄 여지를 줄이며, 소외되는 구성원이 없는지 살피는 것이 관리자의 일이다. **사회복지조직에서의 특별한 의미** — 이 조직은 앞서 본 대로 **재량이 크고 규정으로 다 정할 수 없으므로**, 실제 업무 방식의 상당 부분이 비공식 경로로 전해진다. 신입 직원의 적응, 어려운 사례의 상의, 감정적 소진의 완충이 모두 비공식 관계에서 일어난다. **두 조직은 서로를 필요로 한다.** 공식조직만으로는 규정의 빈틈을 메울 수 없고, 비공식조직만으로는 일관성과 책임을 확보할 수 없다. 조직 개편이 조직도만 바꾸고 관계와 규범을 건드리지 못하면 실제로는 아무것도 바뀌지 않는 이유가 여기에 있다.

유형

조직의 분류 — 에치오니·블라우와 스콧·지벨만·스미스

조직을 분류하는 대표적 틀이 넷 있다. **에치오니(Etzioni)**는 **권력의 종류와 구성원의 관여 방식**으로 나눈다. **강제적 조직** — 강제적 권력과 **소외적 관여**(교도소, 강제수용소, 정신병원의 강제입원 병동). **공리적 조직** — 보수라는 보상적 권력과 **타산적 관여**(기업, 산업조직). **규범적 조직** — 규범적 권력과 **도덕적 관여**(종교단체, 정당, 대학, **사회복지조직**). 셋이 섞인 **이중구조 조직**(전투부대, 노동조합)도 든다. **블라우와 스콧(Blau & Scott)**은 **누가 주된 수혜자인가**로 나눈다. **호혜조직** — 조직 구성원 자신이 수혜자(정당, 노동조합, 종교단체, 클럽). **사업조직** — 소유주가 수혜자(기업, 은행). **서비스조직** — 클라이언트가 수혜자(**사회복지기관**, 병원, 학교). **공익조직** — 일반 대중이 수혜자(행정기관, 경찰, 소방). **지벨만(Gibelman)**은 **재원과 운영 주체**로 나눈다. **공공기관**(정부 재원·정부 운영), **민간 비영리기관**(기부·보조금, 사명 중심), **영리기관**(이용료·수익 추구)이다. **스미스(Smith)**는 **수용 방식**으로 나눈다. **관료조직**(위계와 규칙), **일선조직**(일선 근로자의 재량이 크고 클라이언트와 직접 접촉), **전면적 통제조직**(수용자를 24시간 통제 — 교도소·정신병원·수용시설), **투과성 조직**(자발적 참여, 조직 활동이 외부에 공개 — 자원봉사조직·자조집단)이다. **분류를 쓰는 법**도 함께 알아 두어야 한다. 어느 분류든 조직 전체에 하나의 이름을 붙이는 것이므로, 같은 조직 안에서도 직원과 클라이언트의 관여 방식이 다를 수 있다는 점이 지워진다. 특히 비자발적 클라이언트가 있는 조직에서는 규범적 성격과 강제적 성격이 함께 나타난다.

기구

이사회와 위원회

**이사회(board)**는 **법인의 최고 의사결정 기구**로, 조직의 목표와 정책을 정하고 집행을 감독하며 법적·재정적 책임을 진다. **사회복지법인의 임원**(사회복지사업법 제18조)은 **대표이사를 포함한 이사 7명 이상과 감사 2명 이상**이다. **이사 정수의 3분의 1(소수점 이하는 버린다) 이상**을 **시·도사회보장위원회 또는 지역사회보장협의체가 3배수로 추천한 사람** 중에서 선임해야 한다. **특별한 관계에 있는 사람은 이사 현원의 5분의 1을 초과할 수 없고**, **외국인인 이사는 현원의 2분의 1 미만**이어야 한다. **이사의 임기는 3년, 감사의 임기는 2년**이며 각각 연임할 수 있다. **감사는 이사와 특별한 관계에 있는 사람이 아니어야 하고, 감사 중 1명은 법률 또는 회계에 관한 지식이 있는 사람**이어야 한다. 임원을 임면하면 **지체 없이 시·도지사에게 보고**해야 한다. **위원회(committee)**는 특정 과제를 다루기 위해 구성되는 **합의제 기구**다. 이사회가 정책을 정하는 최고 기구라면, 위원회는 **자문·심의·조정**을 맡는 경우가 많다. **시설 운영위원회**(제36조)는 시설의 장이 두어야 하는 **심의 기구**다. 심의사항은 **시설운영계획의 수립·평가, 프로그램의 개발·평가, 종사자의 근무환경 개선, 거주자의 생활환경 개선과 고충 처리, 종사자와 거주자의 인권보호와 권익증진, 시설과 지역사회의 협력** 등이다. **위원은 관할 시장·군수·구청장이 임명하거나 위촉**하며, **시설의 장, 거주자 대표, 보호자 대표, 종사자 대표, 시·군·구 사회복지 담당 공무원, 후원자 대표 또는 지역주민, 공익단체 추천인** 등이 든다. 시설의 장은 **회계와 예산·결산, 후원금 조성과 집행, 시설운영 관련 사건·사고**를 운영위원회에 **보고**해야 한다.

새로운 구조

행렬조직·팀조직·태스크포스·네트워크조직

전통적 위계구조의 한계를 넘으려는 구조들이 여럿 제시되어 왔다. **행렬조직(matrix organization)**은 **기능별 부서와 사업(프로젝트)별 팀에 동시에 소속**되는 구조다. 한 직원이 **두 명의 상급자**를 갖는 **이중 명령체계**가 특징이며, 명령통일의 원칙을 의도적으로 깬다. **전문성과 사업 대응력을 함께** 얻을 수 있고 인력을 유연하게 쓸 수 있으나, **권한 다툼과 역할 혼란**, 두 상급자의 요구가 충돌할 때의 스트레스, 조정 비용이 문제가 된다. **팀조직(team organization)**은 위계를 줄이고 **자율적 팀에 권한을 넘기는** 구조다. 팀이 목표 설정과 업무 분담, 문제 해결을 스스로 하며, 관리자는 지시자가 아니라 **지원자와 조정자**가 된다. 의사결정이 빠르고 구성원의 참여가 높아지나, **팀 간 조정**과 **책임 소재**가 과제가 된다. **태스크포스(TF)/프로젝트팀**은 **특정 과제를 위해 한시적으로 구성**되고 과제가 끝나면 해산한다. 여러 부서에서 사람을 모아 문제에 집중할 수 있으나, **본래 업무와의 병행 부담**이 있고 한시적이라 소속감이 약하다. **네트워크조직**은 **핵심 기능만 조직 안에 두고 나머지는 외부와 연결**해 수행하는 구조다. 유연하고 고정비가 적으나 **통제가 어렵고 품질 관리가 문제**가 된다. 사회복지에서는 여러 기관이 연계해 서비스를 제공하는 **서비스 네트워크**의 형태로 나타난다. **위원회 구조**는 앞 장에서 본 대로 합의제 기구를 두는 방식으로, **여러 관점의 반영과 참여**에 강점이 있으나 **결정이 느리고 책임이 분산**된다. **새 구조를 택할 때의 공통 대가**는 **누가 결정하고 누가 책임지는가가 흐려진다**는 것이다. 그래서 이 구조들은 권한의 범위와 조정의 경로를 함께 정해 두지 않으면, 이름만 새롭고 실무자의 부담만 늘어나는 결과가 된다.

문화와 혁신

조직문화와 조직혁신

**조직문화(organizational culture)**는 구성원이 **공유하는 가치·신념·규범·행동양식**이며, 「우리 조직에서는 일을 이렇게 한다」는 암묵적 합의다. **샤인(E. Schein)의 세 수준**이 이 개념의 표준적 분석 틀이다. **인공물(artifacts)** — 눈에 보이는 것으로 사무실 배치, 복장, 언어, 의식과 행사, 이야기다. 관찰하기 쉬우나 해석하기는 어렵다. **표방하는 가치(espoused values)** — 사명 선언문, 규정, 공식적으로 표방하는 신념이다. **기본 가정(basic assumptions)** — 당연하게 여겨 의식조차 되지 않는 전제로, 문화의 가장 깊은 층이며 **실제 행동을 좌우**한다. **기능** — 정체성과 소속감을 주고, 행동의 기준을 제공해 **규정 없이도 일관성을 만들며**, 구성원을 사회화한다. **역기능** — 변화에 저항하게 하고, 다양성을 억누르며, 잘못된 관행을 굳힌다. **조직혁신(organizational innovation)**은 조직의 구조·과정·서비스에 **새로운 것을 도입해 정착시키는 것**이다. 단순한 변화와 달리 **의도적이고 새로우며 조직에 이익이 되어야** 한다. **혁신의 저항 요인**은 **기득권의 상실 우려, 불확실성에 대한 불안, 기존 방식에 대한 익숙함, 자원과 시간의 부족, 실패에 대한 두려움, 변화의 필요성에 대한 인식 부족**이다. **레빈(K. Lewin)의 3단계 변화 모형**이 고전이다. **해빙(unfreezing)** — 현 상태에 대한 불만을 만들고 변화의 필요를 인식시킨다. **변화(moving)** — 새 방식을 도입하고 학습한다. **재동결(refreezing)** — 새 방식을 제도와 문화로 굳혀 되돌아가지 않게 한다. **역장분석**은 변화를 밀어붙이는 힘과 막는 힘을 견주어, **저항하는 힘을 줄이는 편**이 미는 힘을 키우는 것보다 낫다고 본다.

환경의 갈래

일반환경과 과업환경

**조직환경**은 조직 밖에 있으면서 조직에 영향을 미치는 모든 것이며, **일반환경**과 **과업환경**으로 나뉜다. **일반환경(general environment)**은 **사회의 모든 조직에 두루 영향을 미치되 조직이 통제할 수 없는** 조건이다. 여섯으로 든다 — **경제적 조건**(경기, 실업률, 물가, 국민소득), **사회인구학적 조건**(인구 구조, 고령화, 가족 형태, 소득 분포, 지역 특성), **문화적 조건**(가치관, 복지에 대한 인식, 낙인), **정치적·법적 조건**(정권의 성향, 법령의 제정과 개정, 예산 배분), **기술적 조건**(정보기술, 의료·재활 기술), **환경적 조건**(자연재해, 감염병)이다. **과업환경(task environment)**은 **조직이 직접 상호작용하며 자원을 주고받는** 구체적 대상이다. 하젠펠드는 다섯으로 나눈다 — **재정자원의 제공자**(정부, 공동모금회, 후원자, 이용료를 내는 클라이언트), **정당성과 권위의 제공자**(법령, 인가·허가 기관, 전문직 협회, 지역사회), **클라이언트 제공자**(의뢰 기관, 학교, 병원, 주민센터, 스스로 찾아오는 사람), **보충적 서비스 제공자**(연계·의뢰하는 다른 기관), **경쟁조직**(같은 클라이언트와 재원을 두고 다투는 조직)이다. **둘의 차이**는 **통제 가능성과 직접성**이다. 일반환경은 조직이 바꿀 수 없고 간접적으로 작용하며, 과업환경은 **주고받는 관계**이므로 어느 정도 관리할 수 있다. 다만 일반환경의 변화가 과업환경을 바꾼다 — 고령화(일반)가 노인 대상 사업의 재원과 클라이언트(과업)를 늘리는 식이다. **둘은 이어져 있다.** 일반환경의 변화는 대개 과업환경을 통해 조직에 닿는다. 고령화가 노인 정책의 우선순위를 올리고, 그것이 공모 사업의 재원과 경쟁 기관의 수를 바꾸는 식이다. 그래서 환경 분석은 **일반환경의 변화를 읽고 그것이 과업환경의 어느 갈래를 바꿀지 따지는** 두 단계로 한다.

대응

환경의존 대응전략

조직은 환경에 의존하되 그대로 끌려가지 않으려 여러 전략을 쓴다. **하젠펠드**는 **권위주의·경쟁·협동·방해**의 넷으로 정리한다. **권위주의 전략(authoritative)** — **명령할 수 있는 위치**를 이용해 다른 조직의 행동을 좌우한다. 재원과 권한을 가진 조직이 쓸 수 있으며, 정부가 보조금 조건을 걸어 기관의 행동을 규율하는 것이 예다. 힘의 우위가 있어야 가능하므로 **작은 민간기관은 쓰기 어렵다**. **경쟁 전략(competitive)** — **질 높은 서비스와 매력적인 조건으로 자원과 클라이언트를 끌어온다**. 다른 기관보다 나은 성과를 내어 재원 제공자의 선택을 받는 방식이다. 서비스의 질을 높이는 효과가 있으나, **앞서 본 크리밍**을 부르고 협력을 어렵게 한다. **협동 전략(cooperative)** — 다른 조직과 **자원을 주고받는 관계를 맺어** 안정을 얻는다. 셋으로 나뉜다. **계약(contracting)** — 두 조직이 자원이나 서비스를 교환하기로 공식 합의한다. **연합(coalition)** — 여러 조직이 **공동의 목표를 위해 자원을 합치고 함께 행동**한다. **흡수(cooptation, 포섭)** — 조직의 안정을 위협할 수 있는 **외부의 인물이나 세력을 의사결정 구조 안으로 끌어들인다**(이사회에 지역 유력 인사를 영입하는 것). **방해 전략(disruptive)** — 상대 조직의 **자원 생산 능력을 위협**해 굴복시킨다. 시위, 점거, 언론 폭로, 불매 같은 수단이며, 힘이 약한 쪽이 쓰는 **최후의 수단**이다. 정당성을 잃을 위험이 크고 관계가 파괴되므로 신중해야 한다. **전략의 선택은 힘의 관계에 달려 있다.** 힘의 우위가 있으면 권위주의를, 대등하면 경쟁이나 협동을, 약하면 방해를 택하게 된다. 사회복지기관이 실제로 가장 많이 쓰는 것은 **협동**이며, 그 가운데 흡수는 위협이 될 상대를 안으로 들여 정당성까지 빌려 오는 방식이다.

조직 간 관계와 협력

한 기관이 한 사람의 모든 필요를 채울 수 없으므로, **조직 간 관계**를 어떻게 맺느냐가 서비스의 질을 좌우한다. **협력의 수준**은 흔히 셋으로 나뉜다. **협조(cooperation)** — 각 기관이 **독립성을 유지한 채** 필요할 때 정보를 나누고 돕는다. 가장 느슨하며 공식 약속이 없다. **조정(coordination)** — 서비스가 겹치거나 빠지지 않도록 **일정과 역할을 맞춘다**. 공식적 절차와 담당자가 생긴다. **협력(collaboration)** — **공동의 목표를 세우고 자원과 책임을 함께** 진다. 가장 긴밀하며 각 기관의 자율성이 일부 제한된다. **연계의 방식**으로는 **의뢰(referral)**, **사례회의**, **공동 사업**, **협약(MOU)**, **인력과 시설의 공동 활용**, **정보시스템의 공유**가 있다. **협력을 어렵게 하는 것**이 여럿이다. **경쟁 관계**(같은 재원과 클라이언트를 두고 다툰다), **실적의 귀속 문제**(누구의 성과인가), **기관마다 다른 절차와 용어**, **정보 공유의 법적 제약**, **조정에 드는 시간과 인력**, **담당자가 바뀌면 관계가 끊어지는 인적 의존**이다. **촉진하는 조건**은 **공동의 목표에 대한 합의**, **상호 이익**, **신뢰와 반복된 경험**, **공식 협약과 절차**, **조정을 담당할 사람과 기구**, **정보시스템**, **상급 기관의 지원과 요구**다. **우리 제도의 장치**로 **지역사회보장협의체**(사회보장급여법 제41조), **통합사례관리**, **사회보장정보시스템**, 시설 운영위원회의 **「시설과 지역사회의 협력에 관한 사항」**(사회복지사업법 제36조제1항)이 있다. **협력에도 비용이 든다.** 회의와 조율에 드는 시간, 내놓아야 하는 자율성, 나누어 갖는 실적, 함께 지는 위험이 그것이다. 그래서 협력이 성립하려면 **얻는 것이 이 비용보다 커야** 하며, 협력하지 않는 기관을 탓하기 전에 이 셈이 성립하는지부터 보아야 한다.

변화

최근 사회복지행정 환경의 변화

최근 사회복지행정이 놓인 환경은 여러 방향에서 동시에 바뀌고 있다. **인구와 가족의 변화** — **고령화와 저출산**으로 돌봄 수요가 늘고 부양 인구는 줄었다. **1인 가구**가 늘어 가족이 맡던 돌봄과 안전망 기능이 약해졌다. **다문화 가구**가 늘어 서비스의 문화적 민감성이 요구된다. **욕구의 다양화와 고도화** — 최저생활 보장을 넘어 **삶의 질, 자기결정, 사회 참여**가 요구된다. 이용자는 수동적 수혜자가 아니라 **선택하고 평가하는 주체**로 인식된다. **공급 주체의 다원화** — 공공·비영리·영리·사회적경제 조직이 함께 서비스를 제공한다. **바우처와 계약**으로 이용자의 선택과 기관 간 경쟁이 커졌다. 앞서 본 **신공공관리**의 흐름이다. **책임성 요구의 강화** — **시설 평가**(사회복지사업법 제43조의2, 시행규칙 제27조의2제1항의 **3년마다**), 성과 중심 관리, 회계 투명성, 정보 공개가 강화되었다. **기술의 변화** — **사회보장정보시스템**으로 정보가 통합되고, 비대면 서비스와 데이터에 기반한 발굴이 확대되었다. 동시에 **정보 격차와 개인정보 보호**가 새 과제가 되었다. **지역과 통합의 강조** — **지역사회 통합돌봄**, **탈시설과 지역사회 중심 서비스**, **읍·면·동 중심 전달체계**로 축이 옮겨 갔다. **인력의 문제** — 업무량 증가, 감정노동과 소진, 낮은 처우와 높은 이직률, **안전 문제**가 지속적으로 지적된다. **여러 변화가 한 방향을 가리킨다** — 더 다양한 사람에게, 더 개별화된 서비스를, 더 많은 설명 책임을 지며, 더 적은 인력으로 제공하라는 요구다. 개별화에는 시간이 들고 설명 책임에는 기록이 늘어나는데 인력은 늘지 않으므로, 세 요구가 서로 당기는 것이 이 시기 행정의 구조적 과제다.

리더십

리더십의 개념과 수준

**리더십(leadership)**은 **조직의 목표를 이루기 위해 구성원에게 영향을 미치는 과정**이다. 지위에서 나오는 권한과 달리 **자발적 추종**을 이끌어 낸다는 점이 핵심이며, 그래서 **직위가 없어도 리더십은 발휘될 수 있다**. **관리(management)와의 구별**이 자주 대비된다. 관리는 **복잡성을 다루는 일**로 계획·예산·조직화·통제를 통해 **현 체제를 안정적으로 운영**한다. 리더십은 **변화를 다루는 일**로 방향을 제시하고 사람을 정렬시키며 동기를 부여해 **변화를 만든다**. 조직에는 둘 다 필요하며 어느 하나로 다른 하나를 대신할 수 없다. **권력의 기반**으로 **프렌치와 레이븐(French & Raven)**의 다섯이 널리 인용된다 — **보상적 권력**(보상을 줄 수 있음), **강제적 권력**(제재를 가할 수 있음), **합법적 권력**(직위에서 나오는 정당한 권한), **준거적 권력**(존경과 동일시), **전문적 권력**(지식과 능력). 앞의 셋은 **직위**에서, 뒤의 둘은 **사람**에게서 나온다. **리더십의 수준**은 셋으로 나뉜다. **최고관리층(top)** — 조직의 사명과 목표를 정하고 외부 환경과 관계를 맺으며 자원을 확보한다. **개념적 기술**이 가장 중요하다. **중간관리층(middle)** — 최고관리층의 방향을 구체적 계획과 프로그램으로 옮기고 부서 간 조정과 슈퍼비전을 맡는다. **인간관계 기술**의 비중이 크다. **하위관리층(lower)** — 일선 실무를 직접 감독하고 지도한다. **전문적(실무적) 기술**이 가장 중요하다. **카츠(Katz)의 세 기술** — **전문적(technical)·인간관계(human)·개념적(conceptual)** 기술 가운데, **위로 갈수록 개념적 기술의 비중이 커지고 전문적 기술의 비중이 줄며, 인간관계 기술은 모든 수준에서 고르게 필요하다**.

특성이론과 행동이론 — 오하이오·미시간·관리격자

**특성이론(trait theory)**은 **리더는 타고난 자질을 갖고 있다**고 보고 그 자질을 찾으려 했다. 지능, 자신감, 결단력, 성실성, 사교성, 신체적 특성 등이 거론되었으나, **일관된 목록을 얻지 못했고** 상황에 따라 필요한 자질이 다르다는 점이 드러나며 한계에 부딪혔다. 「리더는 만들어지는 것이 아니라 태어난다」는 전제 자체가 리더십 교육의 가능성을 부정한다는 문제도 있었다. **행동이론(behavioral theory)**은 물음을 **「리더는 어떤 사람인가」에서 「리더는 무엇을 하는가」로** 옮겼다. 행동은 관찰할 수 있고 배울 수 있으므로 리더십 교육이 가능해진다. **오하이오 주립대 연구**는 리더 행동을 두 차원으로 나누었다 — **구조주도(initiating structure)**(과업을 조직하고 역할과 절차를 명확히 하며 목표 달성을 챙김)와 **배려(consideration)**(구성원의 감정과 복지에 관심을 갖고 신뢰와 존중의 관계를 만듦). 두 차원은 **독립적**이므로 둘 다 높을 수 있고, 일반적으로 **둘 다 높은 리더가 효과적**이라고 보았다. **미시간 대학 연구**는 **직무 중심(job-centered)**과 **종업원 중심(employee-centered)**으로 나누었다. 초기에는 이를 **하나의 축의 양 끝**으로 보았고, 종업원 중심이 더 효과적이라고 결론지었다. **블레이크와 무튼(Blake & Mouton)의 관리격자(managerial grid)**는 **생산에 대한 관심**과 **인간에 대한 관심**을 각각 1~9로 놓아 격자를 만든다. 대표적 다섯이 **(1,1) 무기력형**, **(9,1) 과업형**, **(1,9) 컨트리클럽형**, **(5,5) 중도형**, **(9,9) 팀형**이며 **팀형이 가장 이상적**이라고 본다.

상황이론 — 피들러, 허시와 블랜차드

**상황이론(situational/contingency theory)**은 **효과적인 리더십 유형은 상황에 따라 다르다**고 본다. **피들러(Fiedler)의 상황적합이론** — 리더의 유형을 **LPC(least preferred coworker) 점수**로 잰다. **가장 함께 일하기 싫은 동료**를 떠올려 평가하게 하는데, 그를 **호의적으로 평가하면(높은 LPC) 관계지향적**, **부정적으로 평가하면(낮은 LPC) 과업지향적** 리더로 본다. 상황의 호의성은 셋으로 정해진다 — **리더와 구성원의 관계**(신뢰와 지지의 정도), **과업구조**(과업이 명확한 정도), **직위권력**(리더가 가진 공식 권한의 크기). 결론은 **상황이 매우 호의적이거나 매우 비호의적일 때는 과업지향적 리더가, 중간일 때는 관계지향적 리더가 효과적**이라는 것이다. 피들러는 리더의 유형을 바꾸기 어렵다고 보아, **사람을 바꾸기보다 상황을 리더에 맞추라**고 제안한다. **허시와 블랜차드(Hersey & Blanchard)의 상황적 리더십** — 상황 변수를 **구성원의 성숙도(readiness)** 하나로 잡는다. 성숙도는 **능력(직무 수행 능력)**과 **의지(동기와 자신감)**로 이루어진다. 리더 행동은 **지시적 행동(과업)**과 **지원적 행동(관계)**의 조합으로 넷이 된다. **지시형(telling, M1: 능력↓ 의지↓)** — 무엇을 어떻게 할지 구체적으로 지시한다. **지도형(selling/coaching, M2: 능력↓ 의지↑)** — 지시하되 설명하고 설득한다. **지원형(participating/supporting, M3: 능력↑ 의지↓)** — 결정을 함께 하고 격려한다. **위임형(delegating, M4: 능력↑ 의지↑)** — 권한을 넘기고 맡긴다. **핵심 명제**는 **구성원이 성숙해질수록 지시를 줄이고 위임으로 옮겨 가라**는 것이다.

변혁적 리더십과 거래적 리더십

**번즈(Burns)**가 제시하고 **배스(Bass)**가 발전시킨 대비로, 리더와 구성원의 관계를 두 유형으로 나눈다. **거래적 리더십(transactional leadership)**은 **성과와 보상의 교환**에 기초한다. 목표를 정하고, 달성하면 보상하며, 못하면 시정을 요구한다. 구성요소는 **조건적 보상**(성과에 따른 보상을 명확히 약속하고 이행), **예외에 의한 관리**(적극적 — 기준에서 벗어나는지 감시하고 개입 / 소극적 — 문제가 생겨야 개입)다. **현 체제 안에서 효율을 높이는 데 유효**하며, 안정된 상황에 맞는다. **변혁적 리더십(transformational leadership)**은 **구성원의 가치와 목표 자체를 높여** 기대 이상의 성과를 이끌어 낸다. 배스의 **4I**가 구성요소다 — **이상적 영향력(idealized influence)**: 리더가 본보기가 되어 존경과 신뢰를 얻는다. **영감적 동기부여(inspirational motivation)**: 비전을 제시하고 의미를 부여해 열의를 불러일으킨다. **지적 자극(intellectual stimulation)**: 기존 방식을 의심하게 하고 새로운 시각을 촉진한다. **개별적 배려(individualized consideration)**: 구성원 한 사람 한 사람의 성장 욕구에 관심을 갖고 코치·멘토 노릇을 한다. **둘의 관계**는 대립이 아니다. 배스는 **변혁적 리더십이 거래적 리더십을 대체하는 것이 아니라 그 위에 더해진다(augmentation)**고 보았다. 기본적인 교환 관계가 작동하지 않으면 비전만으로는 조직이 굴러가지 않는다. **사회복지조직에서의 적합성** — 앞서 본 대로 금전적 보상의 여지가 작고 구성원이 **도덕적 관여**로 참여하는 규범적 조직이므로 **변혁적 리더십의 토대가 갖춰져 있다**. 다만 비전만 강조하고 처우와 조건을 방치하면 **사명감에 기대는 착취**가 될 수 있다는 것이 이 분야의 경계점이다.

섬김의 리더십과 경쟁적 가치 리더십

**섬김의 리더십(servant leadership)**은 **그린리프(R. Greenleaf)**가 제시한 것으로, **리더는 먼저 섬기는 사람이며 그 결과로 이끄는 사람이 된다**고 본다. 출발이 「이끌고 싶다」가 아니라 **「돕고 싶다」**라는 점이 다른 이론과 갈리는 자리다. **핵심 요소**로 흔히 드는 것이 **경청**(먼저 듣는다), **공감**, **치유**(상처를 회복하도록 돕는다), **인식**(자신과 상황을 알아차림), **설득**(권한이 아니라 설득으로 움직인다), **개념화**(큰 그림을 그린다), **선견**(앞을 내다봄), **청지기 정신(stewardship)**(맡겨진 것을 관리한다는 자세), **구성원의 성장에 대한 헌신**, **공동체 형성**이다. **판단의 기준**을 그린리프는 이렇게 제시했다 — **섬김을 받은 사람이 더 건강해지고, 더 자유로워지고, 더 자율적이 되며, 스스로 섬기는 사람이 되는가**를 물으라는 것이다. **사회복지에서의 적합성**이 높다고 평가된다. 클라이언트를 돕는 것이 조직의 목적이며, 전문직 가치가 **자기결정과 역량강화**를 강조하기 때문이다. 다만 **성과에 대한 책임**과 **어려운 결정을 내려야 할 자리**에서 이 리더십만으로는 부족하다는 지적이 있다. **경쟁적 가치 리더십(competing values leadership)**은 **퀸(R. Quinn)**의 틀로, 조직이 **서로 경쟁하는 가치들**을 동시에 요구받는다는 데서 출발한다. 두 축은 **내부 지향 대 외부 지향**, **유연성 대 통제**다. 네 사분면에서 네 리더십 유형이 나온다 — **경계잇기 리더십**(외부·유연: 혁신과 자원 확보), **지휘 리더십**(외부·통제: 목표 설정과 성과), **조정 리더십**(내부·통제: 절차와 안정), **인간관계 리더십**(내부·유연: 사기와 참여)이다. **효과적인 리더는 상충하는 역할을 함께 수행할 수 있어야 한다**는 것이 이 틀의 요지다.

슈퍼비전

세 기능과 슈퍼바이저의 자질

**슈퍼비전(supervision)**은 **경험 있는 사회복지사가 다른 사회복지사의 실천을 지도·지지·교육하여 서비스의 질을 확보하고 전문성을 키우는 과정**이다. 단순한 업무 감독이 아니라 **전문직의 질 관리 장치**이자 **인력 개발 장치**다. **카두신(Kadushin)의 세 기능**이 표준적 분류다. **행정적 기능(administrative)** — 조직의 정책과 절차가 지켜지고 서비스가 제대로 전달되도록 관리한다. **직원의 채용과 배치, 업무의 할당과 위임, 업무의 점검과 평가, 조직과 직원 사이의 의사소통 통로 역할, 변화의 매개, 옹호**가 그 내용이다. **책임성**이 핵심이다. **교육적 기능(educational)** — 실천에 필요한 **지식과 기술을 가르치고 전문적 성장을 돕는다**. 직원의 학습 욕구를 사정하고, 지식·기술·태도를 가르치며, **자기 인식**을 높이고, 실천에 대해 **함께 성찰**한다. **지지적 기능(supportive)** — 직원의 **사기를 높이고 스트레스와 소진에 대응**한다. 정서적으로 지지하고, 성취를 인정하며, 어려움을 함께 다루고, 소속감을 준다. **직무만족과 이직 방지**에 직결된다. **슈퍼바이저의 자질**로 드는 것 — **풍부한 실천 지식과 경험**, **개방성과 접근 가능성**, **솔직성**, **감사와 칭찬의 태도**, **일관성**, **헌신**, **인간적 관심**, **자기 인식**이다. **슈퍼바이지의 권리와 책임** — 좋은 슈퍼비전을 받을 권리가 있으며, 준비하고 참여하고 피드백을 받아들일 책임이 있다. **슈퍼바이지의 권리와 책임**도 함께 규정된다. 좋은 슈퍼비전을 받을 권리가 있고, 준비해서 참여하고 피드백을 받아들일 책임이 있다. **세 기능은 서로 당긴다.** 행정적 기능은 평가를 포함하고 지지적 기능은 안전한 자기 개방을 전제하므로, 평가하는 사람에게 실수와 두려움을 말하기는 어렵다. 이 긴장을 다루기 위해 평가 면담과 슈퍼비전 회기를 나누거나, 행정적 슈퍼바이저와 교육적·지지적 슈퍼바이저를 분리하는 방식이 제안된다.

슈퍼비전의 모형과 직무소진

**슈퍼비전의 모형**은 **누가 누구에게 어떤 형태로** 제공하는가로 나뉜다. **개별 슈퍼비전** — 슈퍼바이저와 슈퍼바이지가 **일대일**로 만난다. 개별 사정에 맞춘 깊은 논의가 가능하나 시간이 많이 들고 슈퍼바이저의 관점에만 의존한다. **집단 슈퍼비전** — 한 슈퍼바이저가 **여러 슈퍼바이지**를 함께 만난다. 시간이 절약되고 서로의 사례에서 배우며 소속감이 생기나, 개별 사정을 깊이 다루기 어렵고 **말하기 꺼려지는 문제는 나오지 않는다**. **동료 슈퍼비전(peer)** — **지정된 슈퍼바이저 없이 동료끼리** 사례를 검토한다. 평가 권한이 없어 안전하게 개방할 수 있고 수평적이나, **책임 소재가 불분명**하고 잘못된 결론에 함께 이를 위험이 있다. **팀 슈퍼비전** — 여러 전문직이 함께 참여해 사례를 다룬다. 다학제적 관점을 얻는다. **직렬 슈퍼비전(tandem)** — 두 사람이 서로에게 슈퍼바이저 노릇을 한다. 대등하나 전문성의 한계를 넘기 어렵다. **직무소진(burnout)**은 **장기간의 직무 스트레스로 정서적·신체적 에너지가 고갈되는 상태**다. **매슬랙(Maslach)**은 셋으로 나눈다 — **정서적 소진(emotional exhaustion)**(에너지가 바닥남), **비인간화(depersonalization)**(클라이언트를 사물처럼 대하고 냉소적이 됨), **개인적 성취감의 저하**(자신이 무능하다고 느낌). **진행 단계**는 **열성 → 침체 → 좌절 → 무관심**의 흐름으로 설명된다. **원인**은 과다한 업무량, 통제감의 부족, 보상의 부족, 공동체의 붕괴, 공정성의 결여, 가치의 충돌이다. **대응**은 개인 차원(자기 돌봄, 경계 설정)과 **조직 차원(업무량 조정, 슈퍼비전, 참여 확대, 공정한 평가)**으로 나뉘며, **조직 차원의 대응이 더 근본적**이다.

얼개

인적자원관리의 영역과 과정

**인적자원관리(HRM)**는 조직의 목표를 이루기 위해 **사람을 확보하고 개발하고 활용하며 유지하는** 모든 활동이다. 사회복지조직은 **서비스가 곧 사람의 활동**이므로 인적자원관리의 비중이 특히 크다. **네 영역**으로 정리한다. **확보(확보관리)** — 인력 계획, 직무분석, 모집, 선발, 배치. **개발(개발관리)** — 교육훈련, 경력 개발, 승진, 직무순환. **평가와 보상(보상관리)** — 직무수행평가, 임금, 승진, 복리후생. **유지(유지관리)** — 동기부여, 노사관계, 안전과 보건, 소진 관리, 이직 관리. **과정**은 **직무분석 → 인력 계획 → 모집 → 선발 → 오리엔테이션과 배치 → 교육훈련 → 평가 → 보상과 승진 → 유지 또는 이직**의 순환이다. **직무분석이 앞에 오는 것**이 중요하다 — 무슨 일인지 정해야 어떤 사람을 뽑을지, 무엇을 가르칠지, 무엇으로 평가할지가 정해지기 때문이다. **사회복지 인력의 법적 근거** — 사회복지법인과 시설을 설치·운영하는 자는 **대통령령으로 정하는 바에 따라 사회복지사를 종사자로 채용**하고, **사회복지사의 임면에 관한 사항을 시·도지사 또는 시장·군수·구청장에게 보고**해야 한다(사회복지사업법 제13조제1항). **법인 또는 시설에 종사하는 사회복지사는 정기적으로 인권에 관한 내용이 포함된 보수교육을 받아야 하며**(제2항 단서), **운영자는 그 교육을 이유로 불리한 처분을 하여서는 아니 된다**(제3항). **최근의 과제** — 낮은 처우와 높은 이직률, 감정노동과 소진, 안전 문제, 비정규직 비중, 경력 경로의 부재다. **사회복지조직에서 인적자원관리의 무게**가 특히 큰 이유는 앞 장에서 본 대로 **서비스의 핵심 활동이 직원과 클라이언트의 관계**이기 때문이다. 곧 인력의 질과 안정이 곧 서비스의 질이며, 이직률과 소진은 근로조건의 문제이면서 동시에 서비스 질의 문제다.

직무

직무분석·직무기술서·직무명세서

**직무분석(job analysis)**은 **어떤 직무가 무슨 일로 이루어지고, 그것을 하려면 무엇이 필요한지를 체계적으로 조사·정리하는 것**이다. 인적자원관리의 출발점이며, 채용·교육·평가·보상의 공통 근거가 된다. **방법**으로 **관찰법**(실제 수행을 지켜본다), **면접법**(수행자와 상급자에게 묻는다), **질문지법**(설문으로 대량 수집), **작업일지법**(수행자가 스스로 기록), **중요사건기록법**(직무 수행의 결정적 사례를 모은다)이 있다. 여러 방법을 함께 쓰는 것이 일반적이다. **결과물이 둘**이며 이 구별이 시험의 핵심이다. **직무기술서(job description)**는 **직무 자체**를 적는다 — 직무명, 소속과 보고 관계, **직무의 목적과 주요 과업**, 책임과 권한, 근무 조건, 사용하는 장비와 도구다. **「무슨 일을 하는가」**의 문서다. **직무명세서(job specification)**는 **그 일을 할 사람에게 요구되는 자격 요건**을 적는다 — 학력, **자격증**, 경력, 필요한 지식과 기술, 신체적 조건, 성격적 특성이다. **「어떤 사람이 필요한가」**의 문서다. **활용** — 직무기술서는 **업무 분장, 오리엔테이션, 평가 기준**의 근거가 되고, 직무명세서는 **모집 공고와 선발 기준**의 근거가 된다. **관련 개념** — **직무설계(job design)**는 직무의 내용과 방식을 어떻게 짤 것인가이며, **직무확대**(수평적으로 과업의 수를 늘림), **직무충실화**(수직적으로 자율과 책임을 늘림), **직무순환**(여러 직무를 돌아가며 경험)이 그 방법이다. **사회복지에서 직무분석이 어려운 이유**도 있다. 기술이 불확정적이고 업무가 상황에 따라 달라지므로, 직무를 지나치게 좁게 적으면 그 밖의 필요에 대응하지 못한다. 그래서 **핵심 직무는 명시하되 재량의 범위를 함께 적는** 것이 이 분야의 요령이다.

확보

모집과 선발

**모집(recruitment)**은 **자격을 갖춘 지원자를 끌어모으는 활동**이고, **선발(selection)**은 **그 가운데 적합한 사람을 고르는 활동**이다. 모집이 넓히는 일이라면 선발은 좁히는 일이다. **모집의 두 갈래**. **내부 모집** — 조직 내 승진·전보·직무순환으로 채운다. 사람을 이미 알고 있어 **예측이 정확하고 비용이 적으며 구성원의 동기를 높이나**, 새로운 시각이 들어오지 않고 탈락자의 불만이 생긴다. **외부 모집** — 공개 채용, 추천, 취업 사이트, 학교와의 연계로 밖에서 찾는다. **새로운 시각과 기술**이 들어오나 비용과 시간이 들고 적응에 시간이 걸린다. **선발의 도구**는 **지원서와 이력서 심사, 필기시험, 면접, 실기와 사례 과제, 신원조회와 경력 확인, 수습 기간**이다. **면접의 유형** — **구조화 면접**(모든 지원자에게 같은 질문을 정해진 순서로 한다. 비교가 가능하고 **신뢰도와 타당도가 높다**), **비구조화 면접**(자유롭게 대화한다. 깊이 있는 탐색이 가능하나 **일관성이 없고 면접관의 편향에 취약**하다), **반구조화 면접**(핵심 질문은 정해 두고 후속 질문은 자유롭게 한다), **집단 면접**, **패널 면접**, **행동사건 면접**(과거의 구체적 행동을 묻는다)이다. **선발 도구의 요건**은 **신뢰도**(같은 사람을 여러 번 재면 같은 결과가 나오는가)와 **타당도**(재려는 것을 실제로 재고 있는가)다. 타당도 가운데 **예측타당도**(선발 점수가 실제 직무 수행을 예측하는가)가 핵심이다. **선발의 오류** — **후광효과**(하나의 인상이 전체 평가를 물들임), **유사성 편향**(나와 닮은 사람을 높이 봄), **첫인상 효과**, **대비오류**(앞 지원자와 견주어 평가)다.

개발

교육훈련 — OJT와 Off-JT

**교육훈련**은 직원이 직무를 수행하는 데 필요한 **지식·기술·태도를 갖추게 하는 활동**이다. **교육**이 넓은 성장을, **훈련**이 특정 직무의 수행 능력을 겨눈다는 구별도 있으나 실무에서는 함께 쓴다. **대상에 따른 갈래** — **신규 직원 오리엔테이션**(조직의 목적·구조·규정·문화를 익히게 한다), **직무 교육**(맡은 일에 필요한 지식과 기술), **보수교육**(자격 유지와 최신 지식의 갱신 — 사회복지사업법 제13조제2항 단서에 따라 **법인·시설 종사 사회복지사는 인권 내용이 포함된 보수교육을 정기적으로 받아야 한다**), **관리자 교육**(리더십과 관리 역량), **경력 개발**(장기적 성장 경로). **장소와 방식에 따른 갈래**가 이 장의 핵심이다. **OJT(on-the-job training, 직장 내 훈련)** — **실제 일하는 자리에서 상급자나 선배가 지도**한다. **현장에 바로 적용**되고 비용이 적으며 개별 지도가 가능하나, **지도자의 역량에 좌우**되고 체계적이지 않으며 업무 중이라 집중이 어렵다. **직무순환, 코칭, 멘토링, 슈퍼비전**이 여기 든다. **Off-JT(off-the-job training, 직장 외 훈련)** — **일터를 떠나 별도의 자리에서** 교육한다. **체계적이고 전문가에게 배울 수 있으며 여럿을 한 번에** 가르치나, 비용과 시간이 들고 **현장 적용이 보장되지 않는다**. **강의, 세미나, 워크숍, 사례발표회, 학회, 위탁 교육**이 든다. **기법** — **강의, 토의, 사례연구, 역할연기, 시뮬레이션, 감수성 훈련(T-그룹), 행동모델링, 인바스켓 기법, 액션러닝, 이러닝**이다. **교육이 현장으로 옮겨지려면** 교육 자체보다 앞뒤의 조건이 중요하다. 앞에서는 **교육 욕구 사정**으로 무엇이 부족한지 확인하고, 뒤에서는 **공유 자리와 슈퍼비전, 절차와 서식의 변경**으로 배운 것을 정착시킨다. 이것이 없으면 교육은 하루 자리를 비운 일로 끝난다.

평가

직무수행평가의 방법과 오류

**직무수행평가(performance appraisal)**는 직원이 **직무를 얼마나 잘 수행했는지 판단하는 활동**이다. 목적은 **보상과 승진의 근거**, **교육 욕구의 확인**, **피드백을 통한 개선**, **인력 배치의 자료**다. **절차**는 **직무 기준 설정 → 기대의 소통 → 실제 수행의 측정 → 기준과 비교 → 결과의 피드백 → 개선 계획 수립**이다. **기준을 먼저 알려 주는 것**이 절차의 요건이며, 사후에 기준을 만들면 평가가 아니라 사후 정당화가 된다. **방법**이 여럿이다. **도표평정척도법(graphic rating scale)** — 평가 항목별로 척도에 표시한다. 간단하나 **모호하고 오류에 취약**하다. **서열법** — 직원을 순서대로 늘어놓는다. **강제배분법** — 등급별 비율을 미리 정해 배분한다(수 10%, 우 20%…). 관대화를 막으나 **집단의 실제 분포와 어긋날 수 있다**. **중요사건기록법** — 특히 효과적이거나 비효과적이었던 **구체적 행동 사례**를 기록해 평가한다. **행동기준평정척도(BARS)** — 각 점수에 **구체적 행동 예시**를 붙여 판단의 모호함을 줄인다. **목표관리(MBO)** — 합의한 목표의 달성도로 평가한다. **360도 평가** — 상급자·동료·부하·클라이언트 등 **여러 방향에서** 평가한다. **평가의 오류** — **후광효과**(한 인상이 전체를 물들임), **관대화 경향**(전반적으로 후하게), **엄격화 경향**(전반적으로 박하게), **중심화 경향**(중간에 몰아줌), **최근효과**(최근 일만 반영), **첫인상 효과**, **대비오류**(앞사람과 견줌), **유사성 오류**(나와 닮은 사람을 높게), **논리적 오류**(관련 있어 보이는 항목을 같게 평가), **상동적 태도**(고정관념에 따른 평가)다.

평가의 유형 — 형성평가와 총괄평가

**프로그램 평가**는 **프로그램의 가치를 판단하기 위해 체계적으로 자료를 모아 분석하는 활동**이다. 목적은 **책임성의 확보, 개선을 위한 정보 제공, 지식의 축적, 자원 배분의 근거**다. **시점과 목적에 따른 갈래**가 이 장의 핵심이다. **형성평가(formative evaluation)** — **프로그램이 진행되는 도중**에 실시하여 **개선에 필요한 정보를 얻는다**. 무엇이 계획대로 되고 있는지, 어디서 문제가 생기는지, 어떻게 고쳐야 하는지를 묻는다. **과정평가**와 대체로 겹친다. **총괄평가(summative evaluation)** — **프로그램이 끝난 뒤** 실시하여 **효과와 가치를 판단한다**. 목표가 달성되었는지, 효과가 있었는지, 계속할지 말지를 묻는다. **성과평가·효과성평가**와 겹친다. **그 밖의 갈래** **평가 대상에 따라** — **투입평가**(자원이 적절했는가), **과정평가**(활동이 계획대로 이루어졌는가), **산출평가**, **성과평가**, **영향평가**. **평가자에 따라** — **내부평가**(조직 내부 구성원이 실시 — 사정을 잘 알고 비용이 적으나 **객관성이 의심**된다), **외부평가**(외부 전문가가 실시 — **객관적이나** 맥락을 모르고 비용이 든다), **자체평가**. **메타평가** — **평가 자체를 평가**하는 것으로, 평가가 제대로 이루어졌는지 검토한다. **욕구평가(needs assessment)**는 프로그램 시작 전에 욕구를 확인하는 것으로, 앞 장의 욕구조사와 이어진다. **평가가 쓰이지 않는 이유**도 함께 알아 두어야 한다. 물음이 의사결정자의 필요와 어긋나거나, 결과가 결정 시점보다 늦거나, 평가가 책임을 묻는 도구로 인식되어 방어적 반응을 부르거나, 권고가 실행 가능하지 않은 경우다. 그래서 평가는 **의사결정 일정에 맞춰 설계하고 실행 가능한 권고를 담아야** 한다.

평가의 기준 — 노력·효과·효율·영향·형평·과정·질

**서치먼(Suchman)** 등이 정리한 평가 기준은 프로그램을 **여러 축에서** 보게 한다. **노력(effort)** — **얼마나 했는가**. 투입한 자원과 활동의 양을 본다. 상담 횟수, 투입 인력, 소요 시간이 지표이며 논리모델의 **투입과 산출**에 해당한다. 효과와 무관하게 활동의 양만 재는 것이 한계다. **효과(effectiveness)** — **목표를 달성했는가**. 설정한 성과목표에 얼마나 이르렀는지를 본다. 논리모델의 **성과**에 해당하며, 평가의 중심 기준이다. **효율(efficiency)** — **같은 결과를 더 적은 비용으로 냈는가**. 산출이나 성과를 비용으로 나눈 값을 본다. **비용편익분석과 비용효과분석**이 도구이며, 다음 카드에서 다룬다. **영향(impact)** — **프로그램이 없었다면 어땠을까에 견주어 실제로 문제를 얼마나 줄였는가**. 지역사회 수준의 변화를 보며, 인과관계를 밝히기 가장 어렵다. **형평성(equity)** — **서비스가 공평하게 배분되었는가**. 필요한 사람에게 닿았는지, 특정 집단이 배제되지 않았는지를 본다. 앞 장에서 본 **크리밍**을 잡아내는 기준이다. **과정(process)** — **어떻게 이루어졌는가**. 계획대로 실행되었는지, 왜 효과가 있었거나 없었는지를 본다. 형성평가의 주된 기준이다. **서비스의 질(quality)** — **제공된 서비스가 전문적 기준에 맞는가**. 자격을 갖춘 인력이 적절한 방법으로 제공했는지를 본다. **노력·효과·효율·과정·영향**의 다섯을 서치먼의 기준으로 드는 것이 일반적이며, 여기에 형평성과 질을 더해 쓴다. **기준을 여럿 두는 이유**는 하나의 기준에서 좋은 평가를 받는 것이 다른 기준을 희생한 결과일 수 있기 때문이다. 효과가 높은 것은 쉬운 대상만 받아서일 수 있고, 효율이 높은 것은 인건비를 깎아서일 수 있다. 그래서 **효과·효율·형평성·질을 함께** 본다.

효율성 평가 — 비용편익분석과 비용효과분석

**비용편익분석(cost-benefit analysis, CBA)**은 프로그램의 **비용과 편익을 모두 화폐 단위로 환산**해 견주는 방법이다. **순편익(편익 − 비용)**이나 **편익/비용 비율(B/C ratio)**을 구하며, **B/C가 1보다 크면** 편익이 비용을 넘는다는 뜻이다. 여러 해에 걸친 사업은 **할인율**을 적용해 현재가치로 환산한다. **강점**은 **서로 다른 종류의 프로그램을 비교할 수 있다**는 것이다. 취업지원 사업과 건강증진 사업처럼 성과의 단위가 달라도 화폐로 환산하면 견줄 수 있다. **한계**가 크다. **사회복지의 편익 상당 부분이 화폐로 환산되지 않는다** — 존엄의 회복, 관계의 형성, 심리적 안정, 삶의 만족을 어떻게 금액으로 매길 것인가. 환산을 시도하면 자의성이 들어가고, 환산하지 못하면 그 편익은 계산에서 **0으로 취급**된다. **비용효과분석(cost-effectiveness analysis, CEA)**은 **비용만 화폐로 환산하고 효과는 그 프로그램 고유의 단위로** 둔다. 「취업자 1인당 비용 300만원」, 「우울척도 1점 감소당 비용 5만원」처럼 계산한다. **강점**은 **편익을 화폐로 환산하지 않아도 된다**는 것이다. 그래서 사회복지에서 더 널리 쓰인다. **한계**는 **같은 종류의 성과를 내는 프로그램끼리만 비교할 수 있다**는 점이다. 취업자 1인당 비용과 우울 1점 감소당 비용은 견줄 수 없다. **둘의 선택 기준** — **여러 종류의 사업을 놓고 자원 배분을 결정해야 하면 비용편익분석**, **같은 목표를 이루는 여러 방법 가운데 고르려면 비용효과분석**이 맞는다. **비용을 세는 것부터가 일이다.** 직접비용 외에 간접비(관리비)의 배분, 자원봉사자의 시간, 후원 물품의 시장가치, 이용자가 치르는 교통비와 시간을 넣을지에 따라 결과가 크게 달라진다. 그래서 계산에 앞서 **어느 관점에서 무엇을 포함해 계산하는지를 밝히는 것**이 요건이 된다.

사회복지시설 평가제도

**시설 평가**는 사회복지사업법에 근거한 **법정 제도**다. **법적 근거**(제43조의2제1항) — **보건복지부장관과 시·도지사**는 보건복지부령으로 정하는 바에 따라 **시설을 정기적으로 평가**하고, 그 결과를 **공표하거나 시설의 감독·지원 등에 반영**할 수 있으며, **시설 거주자를 다른 시설로 보내는 등의 조치**를 할 수 있다. 제2항은 평가 결과에 따라 거주자를 다른 시설로 보내는 경우 **제38조제3항의 조치**를 하도록 한다. **주기와 기준**(시행규칙 제27조의2) — **3년마다** 평가를 실시하여야 한다(제1항). **평가기준은 제43조제1항에 따른 서비스 최저기준을 고려하여 보건복지부장관이 정한다**(제2항). **평가 결과를 해당 기관의 홈페이지 등에 게시하여야 한다**(제3항). 평가의 방법 등 필요한 사항은 보건복지부장관이 정한다(제4항). **서비스 최저기준**(제43조)이 평가기준의 토대가 된다. 시설 운영자는 최저기준 이상으로 서비스를 제공하여야 한다. **평가의 영역**은 대체로 **시설 및 환경, 재정 및 조직운영, 인적자원관리, 프로그램 및 서비스, 이용자의 권리, 지역사회 관계**로 구성된다. **평가의 기능** — **책임성 확보**(공적 재원의 사용을 설명), **최저기준의 유지**, **서비스 질의 향상**, **정보 제공**(이용자의 선택을 돕는다), **자원 배분의 근거**다. **지적되는 문제** — **평가 준비에 자원이 쏠리는 것**, **서류로 확인 가능한 항목에 치중**하는 것, **규모가 작은 기관에 불리한 것**, **획일적 기준이 기관의 특성을 담지 못하는 것**, **결과가 개선으로 이어지지 않는 것**이다. **평가가 형식화되는 경로**도 알려져 있다. 서류로 확인 가능한 항목에 치중하고, 평상시 기록과 평가용 서류가 어긋나 별도 준비가 필요하며, 3년 주기가 파동을 만들고, 결과가 지원과 위탁에 반영되어 점수를 올리는 것이 목표가 되는 것이다.

동기부여

내용이론 — 매슬로·알더퍼·허즈버그·맥클랜드

**동기부여 내용이론**은 **사람을 움직이는 것이 무엇인가**, 곧 욕구의 내용을 묻는다. **매슬로(Maslow)의 욕구단계이론** — 욕구는 **생리적 → 안전 → 소속과 애정 → 존경 → 자아실현**의 다섯 단계를 이룬다. **낮은 단계가 충족되어야 다음 단계로 올라가며**, **충족된 욕구는 더 이상 동기가 되지 않는다**. 앞의 넷은 **결핍욕구**, 자아실현은 **성장욕구**다. **알더퍼(Alderfer)의 ERG이론** — 매슬로를 셋으로 줄인다. **존재(Existence, 생리·안전)**, **관계(Relatedness, 소속·존경의 일부)**, **성장(Growth, 존경의 일부·자아실현)**. 매슬로와 다른 점이 셋이다 — **여러 욕구가 동시에 작용할 수 있고**, **순서대로 올라가지 않아도 되며**, **상위 욕구가 좌절되면 하위 욕구로 되돌아간다(좌절-퇴행)**. **허즈버그(Herzberg)의 동기-위생이론(2요인이론)** — 만족을 주는 요인과 불만족을 주는 요인이 **서로 다른 차원**이라고 본다. **위생요인(불만족 요인)**은 **정책과 관리, 감독, 작업조건, 대인관계, 임금, 신분안정**으로 **갖춰지면 불만이 없어질 뿐 만족을 주지는 않는다**. **동기요인(만족 요인)**은 **성취, 인정, 일 자체, 책임, 성장과 승진**으로 **있으면 만족을 준다**. 결론은 **직무충실화**다. **맥클랜드(McClelland)의 성취동기이론** — 욕구를 셋으로 본다. **성취욕구**(어려운 일을 해내고 싶은 욕구 — **적당히 어려운 과제와 즉각적 피드백**을 선호), **권력욕구**(영향을 미치고 싶은 욕구), **친교욕구**(좋은 관계를 맺고 싶은 욕구). 이 욕구들은 **후천적으로 학습된다**고 본다.

과정이론 — 브룸·아담스·로크

**과정이론**은 **동기가 어떤 과정을 거쳐 생기는가**를 묻는다. 내용이론이 「무엇이」를 물었다면 과정이론은 「어떻게」를 묻는다. **브룸(Vroom)의 기대이론** — 동기의 크기는 세 요소의 **곱**으로 정해진다. **기대(expectancy)** — 노력하면 성과를 낼 수 있다는 믿음(노력→성과). **수단성(instrumentality)** — 성과를 내면 보상이 따를 것이라는 믿음(성과→보상). **유인가(valence)** — 그 보상이 나에게 얼마나 매력적인가. **곱이므로 어느 하나가 0이면 동기는 0**이다. 아무리 매력적인 보상이라도 노력해도 성과를 못 낼 것 같으면(기대 0), 또는 성과를 내도 보상이 없을 것 같으면(수단성 0) 동기가 생기지 않는다. **포터와 로울러**는 여기에 **성과가 만족을 낳는다**는 방향(성과→보상→만족)을 더했다. 만족해서 성과를 내는 것이 아니라 **성과를 내고 정당한 보상을 받아 만족한다**는 순서다. **아담스(Adams)의 공평성이론(형평성이론)** — 사람은 자신의 **투입 대비 산출의 비율**을 **비교 대상의 그것과 견주어** 공평성을 판단한다. 불공평하다고 느끼면 긴장이 생기고 이를 줄이려 행동한다 — **투입을 조절**(덜 일하거나 더 일함), **산출을 조절**(보상 요구), **인지를 왜곡**(저 사람은 경력이 많으니까), **비교 대상을 바꿈**, **조직을 떠남**이다. **과대보상도 불공평**으로 인식된다는 점이 이 이론의 특징이다. **로크(Locke)의 목표설정이론** — **구체적이고 도전적인 목표**가 모호하거나 쉬운 목표보다 높은 성과를 낳는다. 조건은 **목표의 수용**, **피드백**, **자기효능감**, **과업의 단순성**이다. **「최선을 다하라」보다 「이번 달에 다섯 건」이 낫다**는 것이 핵심 명제다.

사람을 보는 눈

X·Y이론과 Z이론, 갈등관리

**맥그리거(McGregor)의 X이론과 Y이론**은 관리자가 사람에 대해 갖는 **전제**를 두 갈래로 나눈 것이다. **X이론** — 사람은 본래 **일하기를 싫어하고**, 책임을 회피하며, 야망이 없고 안정을 원한다. 그러므로 **지시·통제·강제·처벌**이 필요하다. 앞 장에서 본 **과학적 관리론**의 인간관과 이어진다. **Y이론** — 일은 **놀이나 휴식처럼 자연스러운 것**이며, 사람은 스스로 정한 목표를 위해 **자기 지시와 자기 통제**를 한다. 책임을 받아들이고 추구하며, 창의성과 문제 해결 능력은 널리 퍼져 있다. 그러므로 관리자의 일은 **조건을 만들어 주는 것**이다. **인간관계이론**의 인간관과 이어진다. **핵심은 이것이 사실 판단이 아니라 전제**라는 점이다. X이론을 전제한 관리는 통제를 강화하고, 통제받는 사람은 수동적이 되며, 그 결과가 X이론을 확인해 주는 **자기충족적 예언**이 된다. **오우치(Ouchi)의 Z이론** — 일본식 경영의 특징을 미국 조직에 접목한 것으로, **장기 고용, 완만한 평가와 승진, 비전문화된 경력 경로, 집단적 의사결정, 개인의 책임, 전인적 관심**을 든다. **갈등관리** — 갈등은 없애야 할 병리가 아니라 **적정 수준이 필요한 것**으로 본다(상호작용론적 관점). 갈등이 너무 없으면 침체하고 너무 많으면 혼란해진다. **토마스와 킬만(Thomas & Kilmann)의 다섯 방식**은 **자기 주장**과 **협조성**의 두 축으로 나뉜다 — **경쟁(주장↑ 협조↓)**, **회피(둘 다↓)**, **수용/순응(주장↓ 협조↑)**, **타협(둘 다 중간)**, **협력(둘 다↑)**이다. **협력**이 가장 바람직하나 시간과 신뢰를 요구하므로, 상황에 따라 다른 방식이 적절할 수 있다.

기획

기획의 뜻·필요성·유형

**기획(planning)**은 **목표를 세우고 그것을 이룰 방법과 절차를 미리 정하는 과정**이다. **계획(plan)**이 그 결과물이라면 **기획**은 과정이며, **미래지향적·의사결정적·계속적·과정지향적** 성격을 갖는다. **필요성**은 다섯으로 든다. **효율성** — 한정된 자원을 낭비 없이 쓴다. **효과성** — 목표를 실제로 이루게 한다. **책임성** — 무엇을 왜 하는지 설명할 근거가 된다. **불확실성의 감소** — 앞날의 변화에 대비한다. **구성원의 사기와 합의** — 함께 목표를 정하면 방향이 공유된다. **유형**이 여러 축으로 나뉜다. **기간에 따라** — **장기기획**(대개 5년 이상, 조직의 방향과 사명에 관한 것, 환경 변화를 크게 반영), **단기기획**(1년 이하, 구체적 실행에 관한 것). 장기기획이 단기기획의 틀이 된다. **조직 수준에 따라** — **전략적 기획**(최고관리층, 조직 전체의 방향과 우선순위, 외부 환경 중시), **관리운영기획**(중간관리층, 자원의 배분과 프로그램 운영), **운영기획**(하위관리층, 일상 업무의 절차와 일정). **대상에 따라** — **단용계획**(한 번 쓰고 마는 것: **프로그램·프로젝트·예산**)과 **상용계획**(반복해서 쓰는 것: **정책·절차·규칙**)이다. **전략적 기획의 도구**로 **SWOT 분석**(내부의 **강점·약점**, 외부의 **기회·위협**)이 널리 쓰인다. 넷을 엮어 **SO(강점으로 기회를 잡음)·ST(강점으로 위협에 대응)·WO(기회로 약점을 보완)·WT(약점과 위협을 최소화)** 전략을 세운다. **전략적 기획의 절차**는 대체로 사명의 확인, 환경 분석, 전략적 쟁점의 도출, 전략의 수립, 실행과 평가로 이어진다. 이때 SWOT의 네 칸을 채우는 데 그치지 않고 **SO·ST·WO·WT로 엮어 전략을 뽑아내는 것**이 분석을 계획으로 바꾸는 자리다.

기획의 과정 — 스키드모어의 7단계

**스키드모어(Skidmore)의 기획 과정**은 사회복지행정에서 가장 널리 인용되는 7단계다. **첫째, 목표 설정** — 무엇을 이룰 것인지 정한다. 목표는 **철학·정책·사명**에서 나오며, 뒤의 모든 단계가 이 목표에 비추어 판단된다. 목표는 **세부목표(objectives)**로 구체화된다. **둘째, 자원의 고려** — 목표를 이루는 데 쓸 수 있는 **인적·물적 자원**을 확인한다. 있는 자원만이 아니라 **동원 가능한 자원**까지 본다. **셋째, 대안 목록 작성** — 목표에 이르는 **여러 방법**을 나열한다. 이 단계에서는 평가하지 않고 **가능한 한 많이** 내는 것이 요령이며, 브레인스토밍이 쓰인다. **넷째, 결과 예측** — 각 대안을 실행했을 때 **어떤 결과가 나올지** 따져 본다. 장단점, 비용, 위험, 부작용을 함께 본다. **다섯째, 계획 결정** — 대안을 **비교해 하나를 고른다**. 우선순위를 정하고 선택의 근거를 남긴다. **⑥ 구체적 프로그램 수립** — 고른 대안을 **실행 가능한 형태**로 짠다. 활동의 순서, 일정, 담당자, 예산을 정하며 **간트차트나 PERT** 같은 도구가 여기서 쓰인다. **⑦ 개방성 유지** — 계획을 **고정하지 않고 변화에 따라 수정**한다. 실행 과정에서 얻은 정보를 반영해 계속 다듬는다. **핵심은 대안 목록 작성과 결과 예측이 나뉘어 있다는 것**이다. 대안을 내는 단계와 평가하는 단계를 섞으면, 좋은 대안이 나오기 전에 걸러진다. **각 단계에 쓰이는 도구**도 갈린다. 목표 설정에는 사명 진술과 욕구조사가, 대안 목록에는 브레인스토밍이, 결과 예측에는 비용편익·비용효과 분석이, 프로그램 수립에는 간트차트와 PERT가, 개방성 유지에는 정기 점검과 모니터링이 쓰인다. **기획이 실패하는 자리**는 대개 정해져 있다 — 자료 없이 세우고, 실행할 사람이 참여하지 않으며, 목표가 모호하고, 예산과 이어지지 않고, 세워 둔 뒤 보지 않는 것이다.

기획기법

간트차트·PERT·CPM

**간트차트(Gantt chart)**는 **가로축에 시간, 세로축에 활동**을 놓고 각 활동의 **시작과 끝을 막대로 표시**한 도표다. **작성이 쉽고 한눈에 일정이 보이며** 진행 상황을 표시할 수 있다. 그러나 **활동 사이의 선후 관계와 의존 관계를 보여 주지 못하고**, 한 활동이 늦어졌을 때 전체 일정에 어떤 영향을 주는지 알 수 없다. 비교적 **단순한 프로젝트**에 적합하다. **PERT(Program Evaluation and Review Technique)**는 **활동을 화살표와 마디로 연결한 망(network)**으로 표현해, **활동 사이의 선후 관계와 소요 시간**을 함께 나타낸다. 목표 달성의 기한을 정하고 필요한 활동을 세분해 순서대로 배열한 뒤, 각 활동의 소요 시간을 추정한다. **임계경로(critical path, 주경로)**가 PERT의 핵심 개념이다. **시작에서 완료까지 가는 여러 경로 가운데 가장 시간이 오래 걸리는 경로**이며, **전체 프로젝트의 최소 소요 시간**을 결정한다. 임계경로 위의 활동이 늦어지면 **전체가 그대로 늦어지므로** 집중 관리해야 한다. 임계경로가 아닌 활동에는 **여유시간(slack)**이 있다. **PERT의 시간 추정**은 **낙관치·최빈치·비관치** 세 값을 써서 **기대시간 = (낙관치 ＋ 4×최빈치 ＋ 비관치) ÷ 6**으로 구한다. 불확실성을 반영하는 확률적 방식이다. **CPM(Critical Path Method)**은 PERT와 거의 같은 망 기법이나, **시간 추정이 하나의 값(확정적)**이고 **시간과 비용의 관계**를 함께 다룬다는 점이 다르다. 관행상 **PERT는 불확실한 신규 사업**, **CPM은 경험이 축적된 반복 사업**에 쓴다고 정리한다.

방침관리기획·마일스톤·책임행렬표

**방침관리기획(PDCA, policy deployment planning)**은 **계획(Plan) → 실행(Do) → 확인(Check) → 조치(Act)**의 순환으로 목표를 관리하는 방식이다. **조직 전체의 방침을 각 부서와 개인의 목표로 전개(deployment)**하여 상하가 같은 방향을 보게 하고, 순환을 반복하며 개선한다. 앞 장에서 본 **총체적품질관리(TQM)의 지속적 개선**과 이어지며, 데밍이 널리 알린 도구다. **마일스톤(milestone) 도표**는 프로젝트의 **주요 분기점(중간 목표)과 그 달성 시점**을 표시한 것이다. 간트차트가 활동의 기간을 보여 준다면 마일스톤은 **「언제까지 무엇이 되어 있어야 하는가」**를 점으로 표시한다. **진척을 큰 단위로 확인**하는 데 쓰이며 보고와 소통에 유용하다. **책임행렬표(responsibility matrix)**는 **행에 활동, 열에 담당자(또는 부서)**를 놓고 각 칸에 **역할의 종류**를 표시한 표다. 흔히 **RACI** — **실행(Responsible), 최종책임(Accountable), 자문(Consulted), 통보(Informed)** — 로 표기한다. **누가 무엇에 어떤 역할로 관여하는지**를 한눈에 보여 주어, 책임의 공백과 중복을 드러낸다. **세 도구의 자리** — 방침관리기획은 **목표를 조직 전체로 전개하고 순환**시키는 틀이고, 마일스톤은 **시간의 분기점**을 잡으며, 책임행렬표는 **사람의 역할**을 가른다. 앞 장의 간트차트·PERT가 **일정**을 다룬다면 책임행렬표는 **책임**을 다룬다. **활용** — 여러 부서나 기관이 함께하는 사업에서 특히 유용하다. 앞 장에서 본 조직 간 협력의 장애 가운데 **책임 소재의 불분명**이 이 도구로 완화된다.

의사결정

의사결정의 모형

**의사결정 모형**은 **사람과 조직이 실제로 어떻게 결정하는가**를 설명하는 틀이다. **합리모형(rational model)** — 결정자가 **모든 대안과 그 결과를 알고**, 명확한 목표에 비추어 **최선의 대안**을 고른다고 본다. 규범적이고 이상적이나 **현실의 인지 능력·시간·정보의 한계**를 무시한다. **만족모형(satisficing model)** — **사이먼(Simon)**이 제시한 것으로, 사람은 **제한된 합리성(bounded rationality)** 안에서 결정한다고 본다. 모든 대안을 검토할 수 없으므로 **최선이 아니라 「만족할 만한」 대안**을 찾으면 탐색을 멈춘다. **점증모형(incremental model)** — **린드블롬(Lindblom)**이 제시한 것으로, 실제 결정은 **현재 상태에서 조금씩 나아가는 방식**으로 이루어진다고 본다. 근본적 재검토 없이 기존 정책을 조금 수정하며, **정치적 타협과 합의**가 중요하다. 안정적이나 **혁신이 어렵고 기존 이해관계를 유지**한다. **혼합모형(mixed-scanning)** — **에치오니(Etzioni)**가 제시한 절충으로, **근본적 결정은 합리모형처럼 넓게 훑고, 세부적 결정은 점증모형처럼** 다룬다. **최적모형(optimal model)** — **드로어(Dror)**가 제시한 것으로, 합리성만이 아니라 **직관·통찰·창의 같은 초합리적 요소**를 함께 인정하며, 자원의 제약 아래에서 **최적의 결정**을 겨눈다. **쓰레기통모형(garbage can model)** — **코헨·마치·올슨**이 제시한 것으로, **조직화된 무질서** 상태에서는 **문제·해결책·참여자·선택 기회**가 우연히 만나 결정이 이루어진다고 본다. 목표가 모호하고 참여가 유동적인 조직에 들어맞는다. **공공선택모형**은 결정자를 **자기 이익을 좇는 합리적 행위자**로 보고 시장 유사 기제를 강조한다.

의사결정의 기법 — 개인적·집단적

**개인적 의사결정 기법** **직관적 결정** — 경험과 통찰에 기대는 결정이다. 빠르나 편향에 취약하다. **판단적 결정** — 축적된 지식과 경험에 근거해 일상적으로 내리는 결정이다. **문제해결적 결정** — 정보 수집과 분석을 거쳐 내리는 결정으로 시간이 걸린다. 그 밖에 **의사결정나무 분석**(선택지와 결과를 가지치기로 그려 비교), **대안선택 흐름도**(예/아니오 질문으로 대안을 좁힘)가 쓰인다. **집단적 의사결정 기법** **브레인스토밍** — 자유롭게 아이디어를 내되 **비판 금지, 자유분방, 다다익선, 결합과 개선**의 규칙을 따른다. **명목집단기법(NGT)** — 참여자가 **먼저 각자 조용히 아이디어를 적고**, 돌아가며 발표한 뒤, 토론하고, **투표로 우선순위를 정한다**. 말을 많이 하는 사람이 지배하는 것을 막는다. **델파이기법** — **전문가들에게 우편·온라인으로 익명 설문**을 여러 차례 돌려, 결과를 되먹이며 의견을 수렴한다. **서로 만나지 않고 익명**이라는 점이 특징이다. **변증법적 토의**(반대 입장을 의도적으로 세워 검토), **초점집단(FGI)**, **회의 기법**이 있다. **집단 의사결정의 장단점** — 여러 관점과 정보가 모이고 수용도가 높아지나, **시간이 걸리고 책임이 분산**되며, **집단사고(groupthink)**와 **동조 압력**, **집단극화**의 위험이 있다. **집단사고**는 응집력 높은 집단이 **만장일치의 환상**에 빠져 반대 의견을 억누르고 대안을 충분히 검토하지 않는 현상이다. **집단 의사결정의 장단점** — 여러 관점과 정보가 모이고 결정에 대한 수용도가 높아지나, **시간이 걸리고 책임이 분산**되며 **집단사고와 동조 압력, 집단극화**의 위험이 있다. **집단사고**는 응집력 높은 집단이 만장일치의 환상에 빠져 반대 의견을 억누르고 대안을 충분히 검토하지 않는 현상이며, 리더가 의견을 먼저 말하지 않는 것, 반대 역할을 지정하는 것, 외부의 검토를 받는 것이 대책으로 제시된다.

설계

프로그램 기획과 대상인구의 규정

**프로그램**은 **특정 목표를 이루기 위해 조직된 활동의 묶음**이며, 프로그램 기획은 **문제 확인 → 욕구 사정 → 대상 규정 → 목표 설정 → 개입 설계 → 실행 → 평가**의 흐름을 갖는다. **욕구의 유형** — **브래드쇼(Bradshaw)**의 넷이 표준이다. **규범적 욕구(normative)** — 전문가나 기준이 정한 욕구(최저생계비 이하 등). **인지적(감지된) 욕구(felt)** — 당사자가 **스스로 필요하다고 느끼는** 욕구. **표현적 욕구(expressed)** — 느낌을 넘어 **실제 행동으로 표현된** 욕구(신청, 대기자 명단). **비교적 욕구(comparative)** — 비슷한 처지의 **다른 집단·지역과 견주어** 드러나는 욕구. **욕구조사 방법** — **사회지표 분석**(기존 통계 활용), **서베이**, **주요 정보제공자 조사**, **지역사회 공개토론회(공청회)**, **초점집단(FGI)**, **델파이**, **서비스 이용 실태 분석**이다. **대상인구의 네 단계**가 이 장의 핵심이다. **일반집단(general population)** — 문제와 관련된 **가장 넓은 인구 집단**(예: 지역의 전체 노인). **위험집단(at-risk population)** — 그 가운데 **문제에 노출될 위험이 있는 집단**(예: 독거노인). **표적집단(target population)** — 위험집단 가운데 **프로그램이 대상으로 삼는 집단**(예: 우울 위험이 확인된 독거노인). **클라이언트집단(client population)** — 표적집단 가운데 **실제로 서비스를 받는 사람**(예: 프로그램에 참여한 사람). 네 단계는 **일반 ⊃ 위험 ⊃ 표적 ⊃ 클라이언트**로 좁혀지며, **표적집단 대비 클라이언트집단의 비율**이 프로그램의 도달률을 보여 준다.

목표설정 — 과정목표와 성과목표

**프로그램 목표**는 층으로 되어 있다. **목적(goal)**은 프로그램이 궁극적으로 이루려는 **넓고 추상적인 방향**이고, **세부목표(objective)**는 그것을 **구체적이고 측정 가능하게** 나눈 것이다. **두 갈래의 세부목표**가 이 장의 핵심이다. **과정목표(process objective)** — **무엇을 얼마나 할 것인가**를 정한다. 활동과 산출에 관한 것이며 **조직이 통제할 수 있다**. 「집단상담을 주 1회, 12회기 운영한다」, 「가정방문을 월 2회 실시한다」가 그 예다. **성과목표(outcome objective)** — **그 결과 대상자에게 무엇이 달라질 것인가**를 정한다. 지식·태도·행동·상태의 변화이며, **조직이 온전히 통제할 수 없다**. 「참여 노인의 우울척도 점수가 프로그램 종료 시 20% 낮아진다」가 그 예다. **좋은 목표의 요건(SMART)** — **구체적(Specific)**, **측정 가능(Measurable)**, **달성 가능(Achievable)**, **결과 지향적(Result-oriented)** 또는 관련성 있는(Relevant), **기한이 있는(Time-bound)**이다. **성과목표 진술의 형식**은 대체로 **「누가(대상) + 언제까지(기한) + 무엇이(변화의 내용) + 얼마나(정도) + 어떻게 확인(측정 방법)」**을 담는다. **목표 설정의 함정** — **과정목표만 두는 것**(활동은 했으나 변화는 알 수 없다), **측정할 수 없는 성과목표**(「자존감이 향상된다」만 쓰고 재는 방법이 없다), **달성 가능성만 좇는 것**(쉬운 목표만 세워 성과가 보장되게 한다), **너무 많은 목표**다. **목표의 층을 나누어 쓰는 이유**는 그것이 평가의 뼈대가 되기 때문이다. 과정목표는 실시 기록으로 바로 확인되지만, 성과목표는 **무엇으로 언제 잴 것인지**를 목표와 함께 정해 두지 않으면 평가 시점에 확인할 방법이 없다.

논리모델 — 투입·활동·산출·성과·영향

**논리모델(logic model)**은 프로그램이 **자원에서 시작해 어떤 경로로 변화에 이르는지**를 한 줄로 그린 틀이다. 앞 장에서 본 체계이론의 **투입-전환-산출** 구조를 프로그램 수준으로 옮긴 것이다. **다섯 요소**가 순서를 이룬다. **투입(input)** — 프로그램에 들어가는 **자원**이다. 인력, 예산, 시설과 장비, 시간, 자원봉사자, 클라이언트, 지식과 기술이 든다. **활동(activity)** — 투입을 써서 **실제로 하는 일**이다. 상담, 교육, 집단 프로그램, 가정방문, 자원 연계가 그것이다. **산출(output)** — 활동의 **직접적 결과물**로, **양으로 세어지는 것**이다. 상담 횟수, 참여 인원, 수료자 수, 교육 시간이 든다. **활동을 했다는 증거**이지 변화의 증거는 아니다. **성과(outcome)** — 대상자에게 일어난 **변화**다. **단기 성과**(지식과 인식의 변화), **중기 성과**(태도와 행동의 변화), **장기 성과**(상태와 조건의 변화)로 나뉜다. **영향(impact)** — 프로그램을 넘어 **지역사회나 사회 전체에 미친 변화**다. 범위가 넓고 시간이 오래 걸리며 인과관계를 밝히기 가장 어렵다. **핵심은 산출과 성과의 구분**이다. 산출은 **우리가 한 일의 양**이고 성과는 **그 결과 달라진 것**이다. 「100명이 참여했다」는 산출이고 「참여자의 우울 점수가 낮아졌다」는 성과다. **활용** — 프로그램 설계 시 **논리의 비약을 점검**하고(활동에서 성과로 가는 경로가 그럴듯한가), 평가 시 **무엇을 잴지 정하며**, 이해관계자에게 **프로그램을 설명**하는 데 쓴다. **논리모델을 쓰는 자리**는 셋이다. 프로그램을 설계할 때 **활동에서 성과로 가는 경로에 비약이 없는지** 점검하고, 평가할 때 **무엇을 잴지** 정하며, 이해관계자에게 **프로그램의 논리를 설명**한다. 특히 첫째가 중요하다 — 화살표가 설명되지 않는 프로그램은 활동만 하고 변화는 없는 프로그램이 된다.

재정의 기초

재정관리의 과정과 사회복지조직의 재원

**재정관리(financial management)**는 조직이 목표를 이루는 데 필요한 **자금을 확보하고 배분하며 집행하고 그 결과를 보고·검증하는** 활동이다. **예산 편성 → 예산 집행 → 회계 기록 → 결산 → 회계감사**의 순환을 이룬다. **법적 근거** — 사회복지사업법 제34조제4항은 시설 운영자가 **보건복지부령으로 정하는 재무·회계에 관한 기준에 따라 시설을 투명하게 운영**하도록 하며, 그 부령이 **「사회복지법인 및 사회복지시설 재무·회계 규칙」**이다. 이 규칙 제2조는 법인과 시설의 재무·회계가 **그 설립목적에 따라 건전하게 운영**되어야 한다고 정한다. **회계의 구분**(규칙 제6조) — **법인회계**(법인의 업무 전반), **시설회계**(시설의 운영), **수익사업회계**(법인이 수행하는 수익사업)의 셋으로 구분한다. **법인의 회계는 셋으로 구분**하고, **시설의 회계는 해당 시설의 시설회계로** 한다. **회계의 방법**(제23조) — **단식부기에 의한다.** 다만 **법인회계와 수익사업회계에서 복식부기의 필요가 있는 경우에는 복식부기**에 의한다. **정보시스템**(제6조의2) — 재무·회계는 컴퓨터 회계프로그램으로 처리할 수 있으며, **보조금을 받는 법인과 시설 등은 보건복지부장관이 검증한 표준연계모듈이 적용된 정보시스템 또는 보건복지부장관이 구축한 정보시스템을 사용하여야** 한다. **사회복지조직의 재원** — **공적 재원**(국고보조금, 지방자치단체 보조금, 위탁금, 바우처), **민간 재원**(후원금, 기부금, 공동모금 배분금, 회비, 이용료, 수익사업), **비화폐적 자원**(자원봉사, 현물 기부, 시설 무상 사용)이다.

예산모형

품목별 예산과 성과주의 예산

**품목별 예산(LIB, line-item budget)**은 **지출 항목(품목)별로 예산을 편성**하는 방식이다. 인건비·운영비·사업비처럼 **무엇을 사는가**를 기준으로 나누며, 대개 **전년도 예산에 일정 비율을 더하는 점증적 방식**으로 편성된다. **강점** — **작성이 쉽고**, **회계 책임이 명확**하며, **지출의 통제가 쉽다**. 무엇에 얼마를 썼는지 바로 확인된다. 우리 재무·회계 규칙의 세입·세출예산과목 구분도 이 계열이다. **약점** — **무엇을 위해 썼는지(목적)가 드러나지 않는다.** 인건비 1억이 어떤 사업을 위한 것인지 알 수 없다. **점증적으로 편성되므로 사업의 타당성이 재검토되지 않고**, 부서 간 비교나 사업 간 우선순위 판단이 어렵다. **성과주의 예산(PB, performance budget)**은 **사업(활동)별로 예산을 편성**하고 **단위원가 × 업무량**으로 산정하는 방식이다. 「상담 1회당 3만원 × 1,000회 = 3,000만원」처럼 계산한다. **강점** — **무엇을 얼마나 할 것인지가 드러나고**, 사업의 **효율성 평가**가 가능하며, 예산과 활동이 연결된다. 관리자의 **관리 도구**로 유용하다. **약점** — **단위원가를 산정하기 어렵다.** 앞 장에서 여러 번 본 대로 사회복지 서비스는 표준화가 어려워 「상담 1회」의 내용이 사례마다 다르다. 그리고 **업무량 중심이므로 산출은 보이나 성과는 보이지 않는다** — 상담을 1,000회 했다는 것과 그것이 효과가 있었다는 것은 다르다. **둘의 관계** — 품목별 예산이 **통제 지향**이라면 성과주의 예산은 **관리 지향**이다. **두 모형은 대체 관계가 아니다.** 실무에서는 품목별 예산의 형식으로 편성하면서 사업별 원가 계산을 함께 쓴다. 우리 재무·회계 규칙이 세입·세출예산과목 구분을 정하고 목적 외 사용을 금지한 것은 **통제 지향의 품목별 예산**을 바닥으로 삼은 설계이며, 그 위에서 관리의 관심을 어떻게 살릴지가 실무의 과제다.

계획예산과 영기준예산

**계획예산(PPBS, planning-programming-budgeting system)**은 **장기 계획과 단기 예산을 하나로 잇는** 방식이다. 이름 그대로 **계획(planning) → 사업구조화(programming) → 예산(budgeting)**의 세 단계를 거친다. **절차** — 첫째 **목표를 명확히 하고**, 둘째 목표를 이룰 **대안적 사업들을 개발**하며, 셋째 각 대안의 **비용과 효과를 분석**해 비교하고, 넷째 가장 나은 대안을 골라 **여러 해에 걸친 사업계획**을 세운 뒤, 다섯째 그 첫해분을 **예산으로 편성**한다. **강점** — **예산이 목표와 연결**되고, **장기적 관점**에서 자원을 배분하며, **대안을 비교**해 선택의 근거가 남는다. 조직 전체의 우선순위를 따질 수 있다. **약점** — **분석에 많은 시간과 전문 인력이 든다.** 목표를 명확히 계량하기 어려운 분야에서는 분석 자체가 성립하지 않으며, **중앙집권적**이어서 현장의 참여가 줄어든다. 정치적 조정의 여지를 없애려 하나 실제로는 그럴 수 없다. **영기준예산(ZBB, zero-based budgeting)**은 **전년도 예산을 기준으로 삼지 않고 영(0)에서 시작해** 모든 사업의 타당성을 다시 따지는 방식이다. **절차** — 첫째 의사결정 단위를 정하고, 둘째 각 단위마다 **의사결정 패키지**(사업의 목적, 대안, 수준별 비용과 효과)를 작성하며, 셋째 패키지의 **우선순위를 매기고**, 넷째 가용 재원의 한도까지 위에서부터 예산을 배정한다. **강점** — **기존 사업의 타당성이 재검토**되고, 자원을 우선순위에 따라 재배분하며, **감축이 필요한 상황에 적합**하다. 하위 관리자의 참여가 늘어난다. **약점** — **매년 모든 사업을 재검토하는 부담이 크고**, 우선순위 결정에 **주관과 정치**가 개입하며, 장기 사업의 안정성이 흔들린다.

재무·회계 규칙

예산의 편성과 준예산

**예산의 편성 및 결정절차**(규칙 제10조) — **법인의 대표이사 및 시설의 장**은 예산을 편성하여 각각 **법인 이사회의 의결** 및 **사회복지사업법 제36조에 따른 운영위원회에의 보고**를 거쳐 확정한다. 다만 **법인이 설치·운영하는 시설인 경우에는 시설운영위원회에 보고한 후 법인 이사회의 의결**을 거쳐 확정한다. **제출 기한**(제10조제2항) — 확정한 예산을 **매 회계연도 개시 5일 전까지** 관할 **시장·군수·구청장**에게 제출하여야 한다(정보시스템을 활용한 제출을 포함한다). **예산과목 구분**(제10조제3항) — 법인회계와 시설회계의 예산은 **별표에 따른 세입·세출예산과목 구분에 따라** 편성해야 한다. **사회복지관·노인복지관·장애인 지역사회재활시설·다함께돌봄센터·지역아동센터** 등은 별표 5·6에 따르고, **어린이집**은 별표 7·8, **노인장기요양기관**은 별표 9·10에 따른다. **준예산**(제12조) — **회계연도 개시 전까지 예산이 성립되지 아니한 때**에는 대표이사 및 시설의 장은 **시장·군수·구청장에게 그 사유를 보고**하고, 예산이 성립될 때까지 다음 경비를 **전년도 예산에 준하여 집행**할 수 있다 — **임·직원의 보수**, **법인 및 시설운영에 직접 사용되는 필수적인 경비**, **법령상 지급의무가 있는 경비**. **추가경정예산**(제13조) — 예산 성립 후에 생긴 사유로 변경이 필요하면 제10조·제11조의 절차에 준하여 편성·확정할 수 있으며, **확정된 날로부터 7일 이내**에 시장·군수·구청장에게 제출하여야 한다. **예비비**(제14조) — 예측할 수 없는 예산 외의 지출이나 예산 초과지출에 충당하기 위해 **세출예산에 계상할 수 있다**.

예산의 집행과 통제

**예산의 목적 외 사용금지**(규칙 제15조) — **법인회계 및 시설회계의 예산은 세출예산이 정한 목적 외에 이를 사용하지 못한다.** 예산 집행의 대원칙이다. **예산의 전용**(제16조) — 대표이사 및 시설의 장은 **관·항·목 간의 예산을 전용할 수 있다.** 다만 **관 간 전용 또는 동일 관 내의 항 간 전용**을 하려면 **이사회의 의결 또는 시설운영위원회에의 보고**를 거쳐야 하되, **법인이 설치·운영하는 시설인 경우에는 시설운영위원회에 보고한 후 법인 이사회의 의결**을 거쳐야 한다(소규모 시설은 제외). **전용의 제한**(제16조제2항) — **예산총칙에서 전용을 제한하고 있거나 이사회 및 시설 예산심의과정에서 삭감한 관·항·목으로는 전용하여서는 아니 된다.** **전용의 사후 처리**(제16조제3항) — **관·항 간 예산을 전용한 경우** 결산보고서를 제출할 때 **과목 전용조서를 첨부**하여야 한다. **세출예산의 이월**(제17조) — **경비의 성질상 당해 회계연도 안에 지출을 마치지 못할 것으로 예측되는 경비**와 **연도 내에 지출원인행위를 하고 불가피한 사유로 연도 내에 지출하지 못한 경비**는 **이사회의 의결 및 시설운영위원회에의 보고**를 거쳐 다음 연도에 이월하여 사용할 수 있다. 법인이 설치·운영하는 시설은 **시설운영위원회에 사전 보고한 후 법인 이사회의 의결**을 거쳐야 한다. **예산 통제의 원칙**으로 일반적으로 드는 것 — **개별화, 강제, 예외, 보고, 개정, 효율성, 의미, 환류, 생산성**의 원칙이다. **핵심 구조** — **목적 외 사용은 금지되되(제15조) 절차를 거친 전용은 허용되고(제16조), 목 간 전용은 절차 없이 가능하되 관·항 간은 절차를 요구한다.**

결산·후원금 관리와 회계감사

**결산**(규칙 제19조) — 대표이사 및 시설의 장은 **세입·세출 결산보고서**를 작성하여 **이사회의 의결 및 시설운영위원회에의 보고**를 거친 후 **다음 연도 3월 31일까지**(어린이집은 5월 31일까지) 시장·군수·구청장에게 제출하여야 한다. 법인이 설치·운영하는 시설은 **운영위원회에 보고한 후 법인 이사회의 의결**을 거쳐 제출한다. **결산의 공고**(제19조제2항) — 시장·군수·구청장은 결산보고서를 제출받은 때에는 **20일 이내**에 세입·세출결산서를 **시·군·구의 게시판과 인터넷 홈페이지에 20일 이상 공고**하고, 대표이사 및 시설의 장으로 하여금 **해당 법인 및 시설의 게시판과 인터넷 홈페이지에 20일 이상 공고**하도록 하여야 한다. **결산보고서 첨부 서류**(제20조) — **세입·세출결산서, 과목 전용조서, 예비비 사용조서, 재무상태표, 수지계산서** 등이며, **단식부기로 처리하는 경우**와 **소규모 시설**은 첨부 서류가 줄어든다. **후원금의 관리** — **영수증 발급과 전용계좌**(제41조의4): 후원금을 받으면 **기부금영수증 서식에 따라 영수증을 발급**하고 **영수증 발급목록을 별도의 장부로 작성·비치**해야 한다. 계좌입금으로 받을 때는 **후원금전용계좌등**을 사용해야 하며, **모든 후원금의 수입 및 지출은 후원금전용계좌등을 통하여 처리**해야 한다(**물품 형태의 후원금은 제외**). **후원자에 대한 통보**(제41조의5) — **연 1회 이상** 후원금의 수입 및 사용내용을 후원자에게 통보하여야 한다. **보고와 공개**(제41조의6) — 결산보고서 제출 시 **후원금수입 및 사용결과보고서**를 제출하고, 시장·군수·구청장은 제출받은 날부터 **20일 이내에 인터넷 등을 통하여 3개월 동안 공개**하여야 한다. **후원자의 성명은 공개하지 아니한다.** **용도 외 사용금지**(제41조의7) — **후원자가 지정한 사용용도 외의 용도로 사용하지 못한다.** **감사**(제42조) — **법인의 감사는 당해 법인과 시설에 대하여 매년 1회 이상 감사를 실시**하여야 하며, 감사보고서를 작성해 **이사회에 보고**하고 부정이나 불비한 점이 발견되면 **시장·군수·구청장에게 보고**하여야 한다.

마케팅

비영리조직 마케팅의 특성과 필요성

**마케팅**은 **교환을 통해 필요와 욕구를 충족시키는 활동**이며, 비영리조직에서는 **이용자·후원자·자원봉사자·지역사회와의 관계를 만들고 유지하는 활동**으로 넓게 이해된다. **필요성** — **자원의 확보**(후원금과 자원봉사자를 얻는다), **서비스의 홍보**(필요한 사람이 알고 찾아오게 한다), **기관의 인지도와 신뢰**(정당성을 얻는다), **경쟁의 심화**(앞 장에서 본 대로 기관 간 경쟁이 커졌다), **책임성의 요구**(활동과 성과를 알려야 한다), **이용자의 선택권**(바우처 등으로 고르는 구조가 되었다)이다. **영리조직 마케팅과 다른 점**이 이 장의 핵심이다. **첫째, 서비스가 무형이다.** 만져 보거나 미리 써 볼 수 없어 **품질을 사전에 판단하기 어렵다**. **둘째, 생산과 소비가 동시에 일어난다(비분리성).** 상담은 제공되는 그 순간에 소비되므로 저장할 수 없고, **제공자와 이용자가 함께 만든다**. **셋째, 다양성(이질성)이 크다.** 같은 서비스라도 제공자와 상황에 따라 달라져 **표준화가 어렵다**. **넷째, 소멸성이 있다.** 그날 쓰지 않은 상담 시간은 저장되지 않는다. **다섯째, 대상이 이원적이다.** **돈을 내는 사람(후원자·재원 제공자)과 서비스를 받는 사람(이용자)이 다르다.** 그래서 마케팅의 상대가 둘로 나뉜다. **여섯째, 목표가 이윤이 아니다.** 사명의 실현이 목표이므로 성과의 측정과 소구의 방식이 다르다. **일곱째, 공익성과 윤리의 제약**이 크다. 과장이나 동정심에 기댄 자극적 소구는 이용자의 존엄을 해칠 수 있다. **마케팅을 조직 운영과 떼어 놓을 수 없는 이유**도 여기서 나온다. 비분리성 때문에 **직원의 태도가 곧 서비스**로 경험되고, 무형성 때문에 **시설과 인쇄물이 품질의 단서**가 되며, 다양성 때문에 **질 관리가 곧 마케팅**이 된다. 곧 마케팅은 홍보 담당자의 업무가 아니라 기관이 어떻게 경험되는가의 문제다.

마케팅 과정과 시장세분화

**마케팅 과정**은 대체로 **첫째, 기관의 환경 분석 → 둘째, 시장 조사와 분석 → 셋째, 시장세분화와 표적시장 선정 → 넷째, 마케팅 목표 설정 → 다섯째, 마케팅 믹스 설계 → ⑥ 실행 → ⑦ 평가와 환류**의 흐름을 갖는다. 앞 장에서 본 **SWOT 분석**이 첫 단계인 환경 분석에서 쓰인다. **STP** — 마케팅 전략의 뼈대다. **세분화(Segmentation)** → **표적시장 선정(Targeting)** → **포지셔닝(Positioning)**. **시장세분화(segmentation)**는 **전체 시장을 비슷한 특성을 가진 집단으로 나누는 것**이다. 기준은 **인구통계적**(연령·성별·소득·학력·가구 형태), **지리적**(거주 지역·생활권), **심리적**(가치관·생활양식·관심사), **행동적**(이용 경험·이용 빈도·기대하는 편익)이다. **좋은 세분화의 요건** — **측정 가능성**(규모와 특성을 잴 수 있는가), **접근 가능성**(그 집단에 닿을 수 있는가), **규모의 적정성**(사업을 할 만한 크기인가), **차별화 가능성**(집단마다 다르게 반응하는가), **실행 가능성**(우리 자원으로 대응할 수 있는가)이다. **표적시장 선정(targeting)**은 나눈 집단 가운데 **자원을 집중할 대상을 고르는 것**이다. **포지셔닝(positioning)**은 **표적 대상의 마음속에 우리 기관을 어떤 자리에 놓을 것인가**를 정하는 것이다. 「이 지역에서 위기가구 통합지원을 가장 잘하는 곳」처럼, **다른 기관과 구별되는 자리**를 세운다. **사회복지에서의 적용** — 후원자 시장과 이용자 시장을 각각 세분화한다. 후원자는 기부 이력·관심 분야·연령대로, 이용자는 앞 장에서 본 **대상인구 네 단계**와 겹쳐 나눈다.

마케팅 믹스 4P

**마케팅 믹스(marketing mix)**는 표적 대상에게 다가가기 위해 조합하는 **네 가지 수단**이며, **4P**로 부른다. **상품(Product)** — 무엇을 제공하는가. 사회복지에서는 **프로그램과 서비스**이며, 나아가 **기관의 이미지와 사명**도 여기 든다. 앞 장에서 본 서비스의 무형성 때문에 **무엇을 어떻게 받게 되는지 구체적으로 보이는 것**이 상품 전략의 핵심이다. **가격(Price)** — 얼마를 치르는가. 사회복지에서는 **이용료**만이 아니라 **이용자가 치르는 비용 전부** — 교통비, 시간, 대기, 서류 준비, 낙인의 부담 — 를 뜻한다. 후원자에게는 **후원금액과 기부의 편의**가 가격이다. **무료라고 해서 가격이 0인 것이 아니다.** **유통(Place)** — 어디서 어떻게 전달하는가. **기관의 위치와 접근성, 운영 시간, 찾아가는 서비스, 온라인 창구, 연계 기관을 통한 전달**이 든다. 앞 장에서 본 **표적집단에서 클라이언트집단으로 가는 누수**의 상당 부분이 이 항목에서 생긴다. **촉진(Promotion)** — 어떻게 알리는가. **홍보물, 언론, 누리집과 사회관계망, 지역 행사, 입소문, 다른 기관을 통한 의뢰 안내**가 든다. **확장된 7P** — 서비스업의 특성을 반영해 셋을 더한다. **사람(People)**(직원이 곧 서비스), **물리적 증거(Physical evidence)**(시설의 모습, 인쇄물, 자격증 등 무형을 보이게 하는 것), **과정(Process)**(신청부터 종결까지의 절차와 경험)이다. **핵심** — 네 요소는 **따로가 아니라 조합**이며, 하나만 잘해서는 소용이 없다. 좋은 프로그램(Product)을 만들어도 접근이 어렵거나(Place) 알려지지 않으면(Promotion) 닿지 않는다.

마케팅 기법 — DM·CRM·공익연계·사회마케팅·크라우드펀딩

**다이렉트 마케팅(DM, direct marketing)** — **우편·전자우편·문자 등으로 대상에게 직접** 메시지를 보내는 방식이다. 후원 요청서, 소식지, 연말정산 안내가 그 예다. **대상을 골라 보낼 수 있고 반응을 측정하기 쉬우나**, 무차별로 보내면 외면당하고 비용이 든다. **고객관계관리(CRM, customer relationship management)** — 후원자와 이용자에 관한 **정보를 축적하고 분석해 개별화된 관계를 유지**하는 방식이다. 언제 얼마를 후원했는지, 어떤 사업에 관심을 보였는지를 기록해 그에 맞춰 소통한다. **신규 확보보다 기존 관계의 유지**에 무게를 둔다. **공익연계 마케팅(CRM, cause-related marketing)** — **기업과 비영리조직이 협력**해, 기업의 매출 일부를 기부하는 방식이다. 기업은 이미지와 매출을, 비영리조직은 재원과 인지도를 얻는다. **약칭이 고객관계관리와 같아 혼동되므로 문맥으로 가려야 한다.** **사회 마케팅(social marketing)** — **상품이 아니라 바람직한 행동이나 인식의 변화를 파는** 것이다. 금연, 안전벨트 착용, 아동학대 신고, 장애인식 개선 캠페인이 그 예다. 목표가 **개인과 사회의 이익**이라는 점이 상업 마케팅과 다르다. **크라우드펀딩(crowdfunding)** — **온라인으로 다수의 소액 후원**을 모으는 방식이다. 구체적 사업을 제시하고 목표액과 기간을 정한다. **접근이 쉽고 확산이 빠르나** 지속성이 낮고 흥미로운 사업에 쏠린다. **그 밖에** **이벤트 마케팅**(행사를 통한 소구), **인터넷·사회관계망 마케팅**, **데이터베이스 마케팅**이 든다.

정보관리

정보관리와 사회복지정보시스템

**정보관리**는 조직이 **필요한 정보를 모으고 저장하고 처리하여 의사결정과 서비스에 쓰는** 활동이다. 사회복지조직에서 다루는 정보는 **클라이언트 정보, 서비스 제공 기록, 인사와 재정 자료, 지역사회 자원 정보, 성과 자료**다. **필요성** — **서비스의 연속성**(담당자가 바뀌어도 이어진다), **중복과 누락의 방지**, **의사결정의 근거**, **책임성의 확보**, **평가와 연구의 자료**, **기관 간 연계**다. **사회보장정보시스템** — **사회보장급여법 제3장**이 사회보장정보와 사회보장정보시스템을 규정한다. 제1절이 **사회보장정보 및 사회보장정보시스템의 이용 등**, 제2절이 **사회보장정보의 보호**다. 앞 장에서 본 **행복e음**(사회복지통합관리망)과 범정부 사회보장정보시스템이 그 구현이며, 급여와 서비스의 이력이 통합 관리된다. **재무·회계 정보시스템** — 재무·회계 규칙 제6조의2는 법인과 시설의 재무·회계를 컴퓨터 회계프로그램으로 처리할 수 있게 하고, **보조금을 받는 법인·시설과 노인장기요양기관 등은 보건복지부장관이 검증한 표준연계모듈이 적용된 정보시스템 또는 보건복지부장관이 구축한 정보시스템을 사용하여야** 한다. **정보관리의 원칙** — **정확성, 적시성, 접근성, 보안성, 최소 수집**이다. **개인정보 보호의 문제** — 사회복지 정보는 **민감정보**를 대량으로 포함한다. 건강, 가족관계, 소득, 정신건강, 폭력 피해 이력이 그것이다. 그래서 **수집의 최소화, 목적 외 이용의 금지, 접근 권한의 제한, 보관 기간의 설정, 파기**가 요구되며, 사회보장급여법 제3장 제2절이 이를 다룬다. **기록이 서비스의 일부인 이유**도 함께 봐야 한다. 담당자가 바뀌어도 이어지게 하고, 판단의 근거를 남기며, 책임을 설명하고, 이용자가 자기 기록을 확인할 수 있게 하며, 조직의 학습 자료가 된다. 부담을 줄이는 길은 기록을 없애는 것이 아니라 **중복을 없애고 평가 자료와 일상 기록을 일치시키는 것**이다.

책임성

책임성의 뜻과 확보 방안

**책임성(accountability)**은 조직이 **자신의 활동과 그 결과에 대해 설명하고 책임지는 것**이다. 사회복지조직은 **공적 재원과 기부금을 쓰고 취약한 사람을 대상으로 하므로** 책임성의 요구가 특히 크다. **책임의 상대**가 여럿이다. **이용자**(적절한 서비스를 받을 권리), **재원 제공자**(정부·후원자에 대한 설명), **지역사회와 납세자**, **전문직**(윤리강령과 실천 기준), **조직 구성원**, **법과 제도**다. **상대마다 요구하는 것이 다르고 때로 충돌한다.** **책임성의 갈래** — **법적 책임성**(법령의 준수), **재정적 책임성**(자금의 적정한 사용), **전문적 책임성**(전문직 기준에 맞는 실천), **도덕적·윤리적 책임성**(가치에 부합하는 운영), **성과 책임성**(결과에 대한 설명)이다. **확보 방안** **법·제도적 장치** — **시설 평가**(사회복지사업법 제43조의2, 3년마다), **서비스 최저기준**(제43조), **재무·회계 규칙에 따른 예산·결산과 공고**, **후원금 사용결과의 보고와 공개**(재무·회계 규칙 제41조의6), **법인 감사**(제42조, 매년 1회 이상), **운영위원회의 심의와 보고**(사회복지사업법 제36조)다. **조직 내부의 장치** — 기록과 정보 공개, 내부 규정과 절차, 슈퍼비전, 자체 평가, 이용자 고충 처리다. **참여와 견제** — 이용자와 지역사회의 참여, 이사회의 외부 추천 이사(사회복지사업법 제18조제2항), 외부 감사와 평가다. **책임의 상대가 충돌할 때**의 판단 기준도 필요하다. 재원 제공자의 요구와 이용자의 필요가 부딪히거나 성과 지표와 형평이 어긋날 때, 사회복지 전문직의 답은 **클라이언트의 이익과 권리가 앞선다**는 것이다. 다만 그 판단의 부담을 실무자 개인에게 떠넘기지 않도록 예외 처리의 경로와 기록의 절차를 조직이 마련해 두어야 한다.

서비스 질

서브퀄과 총체적품질관리

**서비스 질(service quality)**은 **이용자가 기대한 것과 실제로 경험한 것의 차이**로 정의된다. 앞 장에서 본 서비스의 **무형성** 때문에 객관적 기준만으로는 잴 수 없고, **이용자의 지각**이 판단의 축이 된다. **서브퀄(SERVQUAL)**은 파라수라만·자이다믈·베리가 제시한 서비스 질 측정 도구로, **다섯 차원**을 잰다. **신뢰성(Reliability)** — **약속한 서비스를 정확하고 믿을 수 있게** 수행하는가. 약속한 시간에 하는가, 기록이 정확한가. **확신성(Assurance)** — 직원의 **지식과 예의**가 신뢰를 주는가. 전문성이 있는가, 비밀이 지켜진다고 믿을 수 있는가. **유형성(Tangibles)** — **시설·장비·직원의 외양·인쇄물** 등 눈에 보이는 것이 적절한가. **공감성(Empathy)** — **이용자 개개인에 대한 관심과 배려**가 있는가. 사정을 이해하려 하는가, 개별화된 관심을 주는가. **대응성(Responsiveness)** — **신속하게 돕고 즉각 반응**하는가. 기다리게 하지 않는가, 요청에 빠르게 응하는가. **측정 방식** — **기대 수준과 지각 수준을 각각 물어 그 차이(gap)**를 본다. 차이가 클수록 질이 낮다고 판단한다. **총체적품질관리(TQM)**와의 연결 — 앞 장에서 본 대로 TQM은 **품질을 고객이 정의**하고 **전 구성원이 참여**해 **과정을 지속적으로 개선**한다. 서브퀄은 그 「고객이 정의한 품질」을 재는 도구가 된다. **서브퀄을 쓸 때의 한계**도 함께 알아야 한다. 기대가 낮은 사람에게서 오히려 좋은 점수가 나오고, 계속 서비스를 받아야 하는 관계가 답을 왜곡하며, 이미 떠난 사람의 목소리가 빠진다. 그래서 이용자 조사와 함께 **최저기준에 따른 평가, 중도 이탈률, 고충 제기 건수**를 함께 본다.

전달체계

전달체계 구축의 원칙과 위험관리

**사회복지 서비스 전달체계**는 **서비스가 제공자에게서 이용자에게 이르는 조직적 경로**다. 구축의 원칙으로 흔히 드는 것이 일곱이다. **전문성** — 서비스는 **전문적 자격을 갖춘 사람**이 제공해야 한다. **적절성(충분성)** — 서비스의 양과 질, 기간이 **목표 달성에 충분**해야 한다. **포괄성** — 사람의 **여러 문제를 함께** 다뤄야 한다. **지속성(연속성)** — 한 사람이 필요로 하는 서비스가 **끊기지 않고 이어져야** 한다. **통합성** — 여러 서비스가 **서로 연결되어** 제공되어야 한다. **평등성** — 성별·연령·소득·지역에 따라 **차별 없이** 제공되어야 한다. **책임성** — 제공한 것에 대해 **설명하고 책임져야** 한다. 여기에 **접근성**(물리적·심리적·정보적으로 닿을 수 있어야 한다)을 더해 여덟로 세기도 한다. **전달체계의 문제** — **파편화**(서비스가 나뉘어 있어 이용자가 여러 곳을 돌아야 한다), **단편성**(한 문제만 다룬다), **비연속성**(단계 사이가 끊긴다), **책무성의 결여**, **접근의 곤란**이다. **개선의 방향** — **통합사례관리**, **원스톱 창구**, **정보시스템의 연계**, **지역사회보장협의체**, **찾아가는 서비스**다. **위험관리(risk management)**는 조직과 이용자에게 손해를 줄 수 있는 **위험을 확인하고 평가하며 대응하는 활동**이다. 대상은 **이용자의 안전사고, 인권침해, 직원의 안전과 감염, 개인정보 유출, 재정과 법적 위험, 재난과 화재**다. **과정** — **위험의 확인 → 분석과 평가 → 대응(회피·감소·전가·수용) → 실행 → 점검**이다. **원칙들이 무너지는 이유는 대개 파편화 하나로 수렴한다.** 부서의 벽, 기관의 경계, 부처의 분리가 겹쳐 이용자가 여러 곳을 돌게 되고, 단계 사이가 끊기며, 아무도 전체를 책임지지 않게 된다. 그래서 개선의 방향도 통합사례관리와 원스톱 창구, 정보시스템의 연계로 모인다.

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