교육훈련 — OJT와 Off-JT

기관이 교육에 자원을 쓰고도 현장이 달라지지 않는 일이 흔하다. 이를 전이(transfer)의 실패라 하며, 원인이 교육 자체보다 교육 전후의 조건에 있는 경우가 많다. 첫째, 배운 것을 쓸 자리가 없다. 새로운 사정 도구를 배웠는데 기관의 서식이 예전 그대로이고, 새로운 개입 방법을 배웠는데 그것을 할 시간이 없다. 조직의 절차와 자원이 뒷받침하지 않으면 배운 것은 쓰이지 못하고 잊힌다. 둘째, 돌아왔을 때 아무도 묻지 않는다. 교육을 다녀와도 무엇을 배웠는지 공유할 자리가 없고 적용 여부를 확인하는 사람도 없다. 그러면 교육은 하루 자리를 비운 일이 되고 끝난다. 셋째, 기존 방식의 관성. 앞 장에서 본 조직문화의 기본 가정과 비공식 규범이 새 방식을 밀어낸다. 「그건 교육에서나 하는 얘기지」라는 반응이 한 번 나오면 시도가 멈춘다. 넷째, 교육 내용이 현장과 멀다. 욕구 사정 없이 「이런 교육이 있으니 다녀오라」는 식으로 정해지면 필요와 어긋난다. 대책은 교육의 앞뒤에 있다. 앞 — 교육 욕구 사정을 한다. 무엇이 부족한지 슈퍼비전 기록, 사례회의, 평가 결과에서 확인하고 그에 맞춰 고른다. 그리고 다녀올 사람에게 무엇을 배워 올지 미리 정해 준다. 뒤 — 공유 자리를 만든다. 다녀온 사람이 팀에 전달하는 시간을 정례화하면 배운 것이 정리되고 조직 전체에 퍼진다. 슈퍼비전에서 적용을 다룬다. 앞 장에서 본 교육적 기능이 여기서 작동하며, Off-JT에서 배운 것을 OJT로 정착시키는 통로가 슈퍼비전이다. 절차와 서식을 함께 바꾼다. 앞 장의 레빈 모형에서 본 재동결이며, 제도에 심지 않으면 되돌아간다. 커크패트릭의 네 수준이 평가의 틀을 준다 — 반응(만족했는가), 학습(알게 되었는가), 행동(실제로 달라졌는가), 결과(조직의 성과가 나아졌는가). 대부분의 기관이 첫 수준의 만족도 설문에서 멈추는데, 정작 중요한 것은 셋째와 넷째다.

사회복지 현장에서 실제 교육의 대부분은 OJT로 이루어진다. 앞 장에서 본 대로 이 분야의 지식 상당 부분은 문서화되지 않고 선배에게서 후배로 전해지기 때문이다. 그만큼 OJT의 질이 인력의 질을 좌우한다. 그런데 OJT에는 구조적 취약점이 있다. 첫째, 지도자가 준비되어 있지 않다. 실천을 잘하는 것과 가르치는 것은 다른 능력이다. 자기가 어떻게 하는지 설명할 수 있어야 하고, 상대의 수준에 맞춰 단계를 나눌 수 있어야 하며, 스스로 해 보게 하고 기다릴 줄 알아야 한다. 이것들은 저절로 생기지 않는데, 대개 「경력이 있으니 후배를 봐 주라」로 지정된다. 둘째, 지도가 업무로 인정되지 않는다. 후배를 가르치는 시간은 자기 업무 시간을 쓰는 것인데 그것이 업무량 산정이나 평가에 반영되지 않으면, 잘 가르치는 것이 손해가 된다. 그러면 「알아서 배워라」가 되고, 신입은 눈치로 익힌다. 셋째, 잘못된 방식도 함께 전해진다. 검증되지 않은 관행이 「우리 기관에서는 이렇게 한다」로 굳는다. 앞 장에서 본 비공식조직의 규범 전수와 같은 경로이며, OJT만으로는 이것을 걸러 낼 수 없다. 넷째, 지도자에 따라 편차가 크다. 어떤 선배를 만나느냐가 그 사람의 초기 몇 해를 결정한다. 조직의 인력 개발이 우연에 맡겨지는 것이다. 보완하는 방법이 있다. 멘토를 공식 지정하고 그 역할을 업무로 인정하는 것. 누가 누구를 언제까지 맡는지 정하고 그 시간을 업무량에 넣는다. 지도자에 대한 교육. 어떻게 가르칠지를 가르치는 것이며, 슈퍼바이저 교육이 그 자리다. 체크리스트를 만드는 것. 신입이 첫 3개월, 6개월에 익혀야 할 것을 목록으로 만들어 두면 지도자가 바뀌어도 빠짐이 줄어든다. Off-JT와 짝짓는 것. 외부 교육에서 표준적 지식을 배우고 OJT로 현장에 맞추면, 잘못된 관행이 걸러진다. 요컨대 OJT는 자연스럽게 이루어지는 것처럼 보이지만 설계하지 않으면 질이 우연에 맡겨지는 방식이며, 그 설계가 인적자원관리의 실질적 과제다.