기획의 뜻·필요성·유형

SWOT 분석은 널리 쓰이지만, 네 칸을 채우는 것으로 끝나는 경우가 많다. 표는 완성되었는데 그것으로 무엇을 할지가 나오지 않는 것이다. 표에서 전략으로 넘어가는 것이 핵심이며, 그 방법이 네 칸을 엮는 것이다. SO 전략(강점 ＋ 기회) — 강점을 살려 기회를 잡는다. 「사례관리 경험이 축적되어 있다(S)」와 「통합돌봄 사업이 확대된다(O)」를 엮으면 「통합돌봄 사업에 지원해 축적된 사례관리 역량을 앞세운다」가 나온다. 가장 공격적인 전략이다. ST 전략(강점 ＋ 위협) — 강점으로 위협을 견딘다. 「지역 주민의 신뢰가 두텁다(S)」와 「경쟁 기관이 들어온다(T)」를 엮으면 「지역 밀착 활동을 강화해 관계를 굳힌다」가 된다. WO 전략(약점 ＋ 기회) — 기회를 이용해 약점을 메운다. 「직원의 전문 교육이 부족하다(W)」와 「교육 지원 사업이 있다(O)」를 엮으면 「교육 지원 사업을 활용해 역량을 보강한다」가 된다. WT 전략(약점 ＋ 위협) — 약점과 위협이 겹치는 자리를 최소화한다. 「재원이 한 곳에 몰려 있다(W)」와 「그 재원이 줄어들 전망이다(T)」가 겹치면 이것은 가장 위험한 조합이며, 사업 축소나 재원 다변화 같은 방어적 결정이 필요하다. 분석의 질을 높이는 조건도 있다. 첫째, 근거를 붙인다. 「직원의 사기가 높다」는 인상이 아니라 만족도 조사나 이직률 같은 자료로 뒷받침되어야 한다. 둘째, 여러 사람이 함께 한다. 관리자만 하면 관리자의 시야에 갇히고, 실무자와 이용자가 참여하면 다른 것이 보인다. 셋째, 내부와 외부를 정확히 가른다. 자주 틀리는 자리인데, 조직이 통제할 수 있으면 내부(S/W), 없으면 외부(O/T)로 가르면 된다. 넷째, 상대적으로 본다. 강점과 약점은 절대적인 것이 아니라 다른 기관과 견주었을 때의 것이다. 앞 장에서 본 일반환경과 과업환경의 구분이 O/T를 채울 때 그대로 쓰인다. 일반환경의 변화를 읽고, 그것이 우리 과업환경의 어느 갈래를 바꿀지 따져 적으면 막연한 나열을 피할 수 있다.

기획은 필요성이 뚜렷한데도 자주 형식화된다. 실패의 경로를 알면 어디를 지켜야 하는지가 보인다. 첫째, 자료 없이 세운다. 지역의 욕구를 조사하지 않고 「필요할 것 같은」 사업을 계획한다. 그러면 대상자가 모이지 않거나 엉뚱한 사람에게 서비스가 간다. 뒤에 볼 프로그램 기획의 욕구조사가 이 문제를 겨눈다. 둘째, 실행하는 사람이 참여하지 않는다. 관리자나 기획 담당자가 만들어 내려보내면, 현장의 조건과 맞지 않는 계획이 되고 실행 의지도 생기지 않는다. 앞 장에서 본 실천원칙의 참여의 원칙이 여기에 걸린다. 셋째, 목표가 모호하다. 「지역 주민의 복지 증진」 같은 목표는 언제 이루어졌는지 알 수 없다. 앞 장의 로크가 말한 대로 구체적 목표여야 하며, 뒤에 볼 성과목표의 서술 방식이 이 문제를 다룬다. 넷째, 계획과 예산이 따로 논다. 하겠다고 적은 것에 예산이 붙어 있지 않으면 그 계획은 실행되지 않는다. 뒤에 볼 계획예산(PPBS)이 이 간극을 겨눈 제도다. 다섯째, 세워 두고 보지 않는다. 연초에 계획을 만들어 제출하고 연말에 실적을 맞추는 식이면, 기획은 문서 작업이 된다. 앞 장에서 본 탈동조의 전형이다. 여섯째, 환경 변화를 반영하지 않는다. 기획은 계속적 과정인데 한 번 세우고 고정하면 변화에 대응하지 못한다. 정기적으로 점검하고 수정하는 절차가 있어야 한다. 실패를 막는 최소 조건을 정리하면 — 자료에 근거할 것, 실행할 사람이 참여할 것, 목표를 구체적으로 쓸 것, 예산과 연결할 것, 정기적으로 점검할 것이다. 다섯 가운데 어느 하나만 빠져도 계획은 서랍 속 문서가 된다.