직무수행평가의 방법과 오류

직무수행평가의 방법론보다 앞서는 물음이 있다. 무엇을 평가할 것인가. 앞 장에서 여러 번 확인한 대로 이 분야는 성과 측정이 어렵다. 클라이언트의 변화는 늦게 나타나고 여러 요인이 얽히며, 실무자의 노력과 결과가 비례하지 않는다. 그래서 평가는 대개 재기 쉬운 것으로 흘러간다. 산출(output) 중심 평가의 문제. 상담 건수, 방문 횟수, 프로그램 참여 인원처럼 세기 쉬운 것을 평가하면 그것을 늘리는 행동이 유도된다. 짧고 얕은 상담이 늘고, 손이 많이 가는 사례를 피하며, 앞 장에서 본 크리밍이 나타난다. 재는 행위가 재는 대상을 바꾸는 것이다. 성과(outcome) 중심 평가의 문제. 클라이언트의 변화를 평가하면 통제할 수 없는 요인이 실무자의 평가에 반영된다. 노동시장이 나쁘면 취업 성공률이 떨어지고, 중증 사례를 맡으면 개선이 더디다. 대상의 난이도를 보정하지 않은 성과 평가는 어려운 일을 하는 사람을 벌한다. 실무적 답은 몇 겹을 함께 보는 것이다. 과정의 질을 본다 — 사정이 충실했는가, 계획이 근거를 갖췄는가, 기록이 정확한가, 연계가 적절했는가. 실무자가 통제할 수 있는 영역이며, 좋은 과정이 좋은 결과의 확률을 높인다는 전제 위에 있다. 행동을 구체적으로 적는다. BARS와 중요사건기록법이 이 자리에 맞는 도구다. 「적극적이다」가 아니라 「위기 상황에서 24시간 내에 가정방문을 실시했다」처럼 관찰 가능한 행동으로 쓰면 평가의 근거가 남고 피드백도 구체적이 된다. 난이도를 보정한다. 담당 사례의 복합성과 위험도를 함께 기록해 평가에 반영하면 어려운 사례를 맡는 것이 불리해지지 않는다. 목표를 함께 정한다. MBO 방식으로 기간 초에 무엇을 할지 합의하면, 서로 다른 자리에 있는 사람을 획일적 지표로 견주지 않아도 된다. 앞 장에서 본 매슬랙의 소진 원인 가운데 공정성이 있었다. 평가가 납득되지 않으면 그 자체가 소진의 원인이 된다. 곧 평가 설계는 인사 기술의 문제가 아니라 조직의 지속가능성 문제다.

평가 오류의 목록은 잘 알려져 있지만, 알고 있다고 저절로 줄지는 않는다. 대부분의 오류가 의식적 판단이 아니라 인지의 습관에서 나오기 때문이다. 오류를 줄이는 장치를 방법과 훈련으로 나누어 보면 정리가 된다. 방법으로 줄이는 것. BARS는 각 점수에 행동 예시를 붙여 「보통이 무엇인가」에 대한 해석 차이를 줄인다. 중요사건기록법은 평가 시점의 인상이 아니라 기간 내내 쌓인 기록에 근거하게 하여 최근효과를 막는다. 강제배분법은 관대화·엄격화·중심화를 구조적으로 차단한다. 360도 평가는 한 평가자의 편향이 결과를 지배하지 못하게 한다. 항목별로 평가자를 분리하면 후광효과가 준다. 훈련으로 줄이는 것. 오류의 종류를 알려 주는 것만으로는 부족하고, 같은 사례를 여러 평가자가 평가한 뒤 결과를 견주는 훈련이 효과적이다. 자기 점수가 남들과 어떻게 다른지 보면 자기 성향 — 후한 편인지 박한 편인지 — 을 알게 된다. 이것을 기준틀 훈련(frame-of-reference training)이라 하며, 평가자들이 「무엇이 우수한 수행인가」에 대해 같은 상을 공유하게 만드는 것이 목적이다. 기록으로 줄이는 것. 평가 시점에 기억을 더듬으면 최근 일과 인상적인 일만 남는다. 평가 기간 내내 수시로 기록해 두면 근거가 쌓인다. 앞 장에서 본 슈퍼비전 기록이 이 자리에서도 쓰인다. 피드백으로 줄이는 것. 평가 결과를 근거와 함께 전달하면, 평가자는 설명할 수 있는 판단만 하게 된다. 「왜 이 점수인가」에 답해야 한다는 것 자체가 자의적 평가를 억제한다. 남는 한계도 인정해야 한다. 어떤 장치를 써도 평가는 사람이 사람을 판단하는 일이며 완전히 객관적일 수 없다. 그래서 평가의 정당성은 결과의 정확성만이 아니라 절차의 공정성 — 기준을 미리 알렸는가, 근거를 설명했는가, 이의를 제기할 통로가 있는가 — 에서도 나온다. 절차가 납득되면 결과에 대한 수용도가 높아진다는 것이 조직 공정성 연구의 일관된 결과다.