직무분석·직무기술서·직무명세서

직무충실화(job enrichment)는 허즈버그의 동기-위생이론에서 나온 개념으로, 일 자체를 통해 동기가 생기게 만드는 방법이다. 단순히 할 일을 늘리는 직무확대와 달리, 계획하고 실행하고 평가하는 전 과정을 한 사람이 맡게 한다. 구체적 방법으로 드는 것들이 있다. 자기 일에 대한 자율성 부여(어떻게 할지 스스로 정함), 완결된 단위의 업무 부여(부분이 아니라 전체를 맡음), 직접적인 피드백(결과를 스스로 확인), 새로운 과제와 책임의 추가, 전문가로서의 성장 기회다. 사회복지에서 이 개념이 특별한 이유가 둘 있다. 첫째, 이 분야의 일은 원래 충실화된 형태에 가깝다. 한 실무자가 접수부터 사정, 개입, 종결까지 맡는 사례관리는 완결된 단위의 업무이고, 무엇을 어떻게 할지에 큰 재량이 있으며, 클라이언트의 변화라는 직접적 피드백이 있다. 앞 장에서 본 과정별 부문화가 위험한 이유가 여기서 다시 확인된다 — 단계를 나누는 것은 충실화를 되돌리는 일이다. 둘째, 그 충실함이 소진의 원인이 되기도 한다. 전 과정을 혼자 책임지면 자율성과 함께 부담도 온전히 개인에게 온다. 어려운 판단을 홀로 지고, 결과가 나빴을 때의 무게도 혼자 감당한다. 앞 장에서 본 매슬랙의 여섯 원인 가운데 통제는 채워지지만 업무량과 공동체가 비면 소진으로 간다. 그래서 이 분야에서 직무충실화의 답은 「자율은 주되 혼자 두지 않는 것」이다. 재량은 넓히되 슈퍼비전과 사례회의로 판단을 나누고, 책임의 일부를 조직이 함께 지는 구조를 만든다. 자율과 지지는 서로 대체하는 것이 아니라 함께 있어야 하는 것이다. 직무확대는 이 분야에서 조심스럽다. 이미 업무량이 과다한 상태에서 과업의 가짓수만 늘리면 그것은 충실화가 아니라 부담의 증가다. 허즈버그도 확대와 충실화를 구별하며 단순한 확대는 동기를 높이지 못한다고 했다. 「다양한 업무를 맡게 해 주었다」가 실제로는 「할 일이 늘었다」인 경우가 흔하며, 둘을 가르는 기준은 자율과 책임이 함께 늘었는가이다.

직무명세서는 「어떤 사람이 필요한가」를 적는데, 이 문서가 채용의 문턱을 만든다. 요건을 어떻게 적느냐가 누가 지원할 수 있는지를 정한다. 과도한 요건의 문제가 있다. 실제로는 필요하지 않은 학력이나 경력을 요구하면, 그 일을 잘할 수 있는 사람이 지원조차 못 한다. 「경력 3년 이상」이 관행적으로 붙는 경우가 많은데, 그 3년이 왜 필요한지 직무분석으로 뒷받침되지 않으면 근거 없는 배제다. 인력난을 겪는 기관이 동시에 높은 요건을 내거는 모순이 흔하다. 법정 요건과 그 밖의 요건을 나누어 볼 필요도 있다. 사회복지사업법 제13조제1항은 법인과 시설이 대통령령으로 정하는 바에 따라 사회복지사를 종사자로 채용하도록 하고, 제35조는 시설의 장의 자격을 정한다. 이런 법정 요건은 반드시 명세서에 들어가야 한다. 그 밖의 요건은 조직이 정하는 것이며, 정할 때마다 근거를 물어야 한다. 성격적 특성을 적는 문제는 특히 조심스럽다. 「원만한 대인관계」, 「적극적이고 긍정적인 성격」 같은 표현은 흔하지만 무엇을 뜻하는지 불분명하고, 측정할 방법도 없으며, 결과적으로 면접관의 인상에 맡겨진다. 앞 장에서 본 특성이론의 한계가 채용 실무에서 반복되는 것이다. 성격이 아니라 행동으로 적는 것이 대안이다 — 「원만한 성격」이 아니라 「갈등 상황에서 여러 이해관계자와 조율한 경험」처럼 확인 가능한 것으로 쓴다. 신체적 조건도 신중해야 한다. 실제 직무 수행에 필수적인 경우가 아니면 장애인 차별이 될 수 있다. 「무슨 일을 하는가」에서 필연적으로 도출되는 것만 적어야 하며, 여기서도 직무기술서가 근거가 된다. 요컨대 직무명세서의 각 항목은 직무기술서의 어느 과업에서 나왔는지 설명될 수 있어야 한다. 그 연결이 끊어진 요건은 관행이거나 편견이며, 둘 다 좋은 인력을 놓치는 원인이 된다.