특성이론(trait theory)은 리더는 타고난 자질을 갖고 있다고 보고 그 자질을 찾으려 했다. 지능, 자신감, 결단력, 성실성, 사교성, 신체적 특성 등이 거론되었으나, 일관된 목록을 얻지 못했고 상황에 따라 필요한 자질이 다르다는 점이 드러나며 한계에 부딪혔다. 「리더는 만들어지는 것이 아니라 태어난다」는 전제 자체가 리더십 교육의 가능성을 부정한다는 문제도 있었다.
행동이론(behavioral theory)은 물음을 「리더는 어떤 사람인가」에서 「리더는 무엇을 하는가」로 옮겼다. 행동은 관찰할 수 있고 배울 수 있으므로 리더십 교육이 가능해진다.
오하이오 주립대 연구는 리더 행동을 두 차원으로 나누었다 — 구조주도(initiating structure)(과업을 조직하고 역할과 절차를 명확히 하며 목표 달성을 챙김)와 배려(consideration)(구성원의 감정과 복지에 관심을 갖고 신뢰와 존중의 관계를 만듦). 두 차원은 독립적이므로 둘 다 높을 수 있고, 일반적으로 둘 다 높은 리더가 효과적이라고 보았다.
미시간 대학 연구는 직무 중심(job-centered)과 종업원 중심(employee-centered)으로 나누었다. 초기에는 이를 하나의 축의 양 끝으로 보았고, 종업원 중심이 더 효과적이라고 결론지었다.
블레이크와 무튼(Blake & Mouton)의 관리격자(managerial grid)는 생산에 대한 관심과 인간에 대한 관심을 각각 1~9로 놓아 격자를 만든다. 대표적 다섯이 (1,1) 무기력형, (9,1) 과업형, (1,9) 컨트리클럽형, (5,5) 중도형, (9,9) 팀형이며 팀형이 가장 이상적이라고 본다.
02이해하기
행동이론의 두 축은 「일이냐 사람이냐」로 요약된다. 오하이오는 구조주도와 배려, 미시간은 직무 중심과 종업원 중심, 관리격자는 생산에 대한 관심과 인간에 대한 관심 — 이름만 다를 뿐 같은 두 축이다. 그리고 오하이오와 관리격자는 두 축을 독립적으로 보아 둘 다 높을 수 있다고 했고, 미시간 초기 연구는 하나의 축의 양 끝으로 보았다는 차이가 시험의 자리다.
03핵심 포인트
특성이론은 리더의 타고난 자질을 찾으려 했으나 일관된 목록을 얻지 못했다.
행동이론은 물음을 「어떤 사람인가」에서 「무엇을 하는가」로 옮겼다.
행동은 관찰하고 배울 수 있으므로 행동이론은 리더십 교육의 가능성을 연다.
오하이오 주립대 연구가 밝힌 리더 행동의 두 차원은 구조주도와 배려다.
구조주도는 과업을 조직하고 역할과 절차를 명확히 하며 목표 달성을 챙기는 행동이다.
배려는 구성원의 감정과 복지에 관심을 갖고 신뢰의 관계를 만드는 행동이다.
오하이오의 두 차원은 서로 독립적이므로 구조주도와 배려가 둘 다 높은 리더가 있을 수 있다.
미시간 연구는 직무 중심과 종업원 중심으로 나누고 후자를 효과적으로 보았다.
관리격자는 생산에 대한 관심과 인간에 대한 관심을 각각 1~9로 놓는다.
관리격자의 다섯 — (1,1) 무기력·(9,1) 과업·(1,9) 컨트리클럽·(5,5) 중도·(9,9) 팀형.
구조주도와 배려(오하이오), 생산과 인간에 대한 관심(관리격자)은 서로 다른 축이다. 그러므로 둘 다 높을 수 있다. 관리격자의 (9,9) 팀형이 그 자리이며, 「일이냐 사람이냐」의 양자택일이 아니라 둘을 함께 높이는 것이 목표가 된다.
VS
미시간 초기 — 하나의 축의 양 끝
직무 중심과 종업원 중심을 한 축의 양 끝으로 보았다. 곧 한쪽으로 가면 다른 쪽에서 멀어진다. 결론은 종업원 중심이 더 효과적이라는 것이었다. 뒤에는 두 차원이 독립적일 수 있다는 쪽으로 수정되었다.
관리격자의 다섯 유형
좌표
이름
특징
(1,1)
무기력형
생산도 사람도 관심 없다 — 최소한만 하며 버틴다
(9,1)
과업형
생산에 최대, 사람에 최소 — 효율만 좇는다
(1,9)
컨트리클럽형
사람에 최대, 생산에 최소 — 분위기는 좋으나 성과가 없다
(5,5)
중도형
둘 다 적당히 — 무난하나 뛰어나지 않다
(9,9)
팀형
둘 다 최대 — 가장 이상적으로 본다
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특성이론이 실패하고도 사라지지 않은 이유
특성이론은 리더십 연구의 첫 단계였고 실패한 것으로 정리된다. 스톡딜이 1948년에 기존 연구들을 종합한 결과, 모든 상황에서 리더를 구별해 주는 일관된 특성 목록이 없었다. 어떤 연구에서 중요했던 특성이 다른 연구에서는 그렇지 않았고, 상황이 바뀌면 필요한 자질도 달라졌다.
그럼에도 이 접근은 되살아났다. 1980년대 이후 방법론이 정교해지면서 다시 검토되었고, 몇 가지 특성은 리더십 출현 및 효과성과 꾸준한 관련을 보인다는 결과가 나왔다. 성실성, 외향성, 개방성, 정서적 안정성 같은 성격 특성과 지능이 그것이다. 다만 관련이 있다는 것이지 결정한다는 뜻은 아니며, 상황의 영향이 더 크다는 결론은 유지된다.
실무적으로 이 이론을 어떻게 쓸 것인가. 두 가지 태도가 가능하다.
선발에 쓰는 것. 관리자를 뽑을 때 특정 성향을 참고할 수 있다. 다만 이것이 지나치면 다양성을 잃는다. 「리더다운 사람」의 상이 굳으면 그 상에 맞지 않는 유능한 사람 — 조용한 사람, 다른 문화적 배경을 가진 사람 — 이 배제된다. 실제로 초기 특성 연구의 목록이 특정 계층·성별·인종의 특성을 리더십으로 규정했다는 비판이 있다.
개발에 쓰는 것. 어떤 특성이 도움이 되는지 알면 그 방향으로 노력할 수 있다. 성격의 상당 부분은 바뀌기 어렵지만, 행동은 바꿀 수 있다. 이것이 특성이론에서 행동이론으로 넘어가는 논리적 통로다.
사회복지에서 특히 유의할 점이 있다. 이 분야의 리더십은 카리스마 있는 개인의 지도력보다 협력을 이끌어 내고 여러 이해관계를 조정하는 능력에 가깝다. 앞 장에서 본 대로 조직 간 네트워크가 서비스의 실질이고, 전문직 자율성이 크며, 클라이언트와 지역사회의 참여가 중요하기 때문이다. 그래서 전통적 특성 목록보다 경청, 조정, 옹호, 촉진의 능력이 더 적합하며, 뒤에 볼 섬김의 리더십이 이 방향의 이론이다.
「둘 다 높이면 된다」는 결론의 한계
오하이오 연구와 관리격자는 두 차원을 모두 높이는 것이 최선이라고 본다. (9,9) 팀형이 이상적이라는 결론이다. 직관적으로 그럴듯하고 실무에서도 널리 받아들여진다.
그런데 이 결론에는 문제가 있다.
첫째, 언제나 옳지는 않다. 후속 연구에서 (9,9)가 모든 상황에서 가장 효과적이라는 증거는 충분하지 않았다. 위기 상황에서는 구조주도가 압도적으로 필요하고, 고도로 숙련된 전문가 집단에서는 지나친 구조주도가 오히려 방해가 된다. 상황을 무시한 처방이라는 지적이며, 이 비판이 다음 카드의 상황이론을 낳았다.
둘째, 자원이 무한하다고 가정한다. 관리자의 시간과 에너지는 한정되어 있다. 과업을 챙기는 데 시간을 쓰면 구성원과 대화할 시간이 줄어든다. 「둘 다 높여라」는 처방은 무엇을 포기할지 알려 주지 않는다.
셋째, 두 차원이 늘 독립적이지는 않다. 목표를 촘촘히 관리하는 행동은 구성원에게 불신의 신호로 읽힐 수 있고, 그러면 배려 차원의 점수가 떨어진다. 반대로 어려운 사정을 배려해 마감을 미루면 과업 달성이 늦어진다. 실제 행동에서 두 차원은 서로를 당긴다.
사회복지조직에서는 이 긴장이 특히 날카롭다. 클라이언트에 대한 책임(과업)과 직원에 대한 책임(사람)이 정면으로 부딪히는 일이 잦다. 사례가 밀려 있는데 직원이 소진 상태라면, 사례를 배정하는 것과 배정하지 않는 것 모두 누군가에게 손해다. 「둘 다 높여라」는 이 순간에 답을 주지 못한다.
그래서 행동이론의 값은 처방보다 진단에 있다. 두 차원을 알면 자기 행동의 치우침을 볼 수 있고, 팀이 지금 무엇을 더 필요로 하는지 물을 수 있다. 그 물음에 상황을 넣어 답하려는 시도가 다음 카드의 피들러와 허시·블랜차드다.