인간관계이론과 호손실험

인간관계이론(human relations theory)은 메이요(E. Mayo)를 중심으로 한 호손실험(1924~1932)에서 나온 것으로, 생산성을 좌우하는 것은 물리적 작업조건이 아니라 집단의 사회적 관계와 심리적 요인임을 밝혔다. 호손실험의 네 단계가 이 이론의 근거다. 조명실험 — 조도를 올리든 내리든 생산성이 올랐다. 물리적 조건과 생산성이 예상대로 연결되지 않았다. 계전기 조립실험 — 휴식·간식·근로시간을 바꾸며 관찰했으나, 조건을 원래대로 되돌려도 생산성이 유지되었다. 관찰되고 있다는 사실과 집단의 응집이 원인으로 지목되었다(호손효과). 면접실험 — 2만여 명을 면접해 감정과 불만이 태도와 생산성에 미치는 영향을 확인했다. 배전기 권선실험 — 작업집단에 비공식 규범이 존재해 생산량의 상한과 하한을 스스로 정하고 있음을 발견했다. 결론이 셋이다. 첫째, 비공식 집단이 생산성에 결정적 영향을 미친다. 둘째, 사람은 경제적 보상만이 아니라 인정·소속감·안정 같은 사회적 욕구로 움직인다. 셋째, 의사소통과 참여, 감독자의 태도가 사기(morale)를 좌우한다. 인간관은 사회적 인간(social man)이며, 뒤에 볼 맥그리거의 Y이론과 이어진다. 공헌은 조직에서 인간적 요인과 비공식 조직을 발견한 것이며, 인사관리·의사소통·리더십·동기부여 연구의 문을 열었다. 비판은 셋이다. 생산성 향상이라는 목적은 과학적 관리론과 같다(수단만 달라졌다는 지적), 환경과 구조를 여전히 무시하는 폐쇄체계, 갈등을 병리로만 보아 노사 간 이해의 구조적 대립을 덮는다는 것이다.

호손실험이 뒤집은 것은 결론이 아니라 질문이다. 「어떤 조도에서 가장 많이 만드는가」를 물었는데 답이 나오지 않자, 「사람은 왜 일하는가」로 물음이 옮겨 갔다. 그래서 이 실험의 값은 특정 수치가 아니라 조직을 기계가 아니라 사람들의 집단으로 보게 만든 전환에 있다. 다만 목적은 여전히 생산성이었다는 점이 비판의 자리다.