인간관계이론과 호손실험

호손실험에서 가장 뜻밖의 결과는 배전기 권선실험에서 나왔다. 관찰자가 작업집단에 들어가 오래 지켜본 결과, 노동자들이 스스로 생산량을 조절하고 있었다. 집단에는 명문화되지 않은 규범이 있었다. 너무 많이 만들면 안 된다 — 그러면 회사가 표준을 올릴 것이고 결국 모두가 손해를 본다. 너무 적게 만들어도 안 된다 — 동료에게 부담이 된다. 규범을 어기는 사람에게는 조롱과 따돌림, 팔을 때리는 놀이 같은 비공식 제재가 가해졌다. 회사가 성과급을 걸어 두었는데도 그 유인이 작동하지 않았다. 이 발견의 무게가 크다. 경제적 유인이 사회적 규범에 진다는 것을 보여 주었기 때문이다. 개인은 자기 이익을 계산하는 고립된 존재가 아니라 집단의 일원이며, 집단의 인정을 잃는 대가가 성과급보다 크다. 관리에 주는 함의가 둘로 갈린다. 하나는 활용이다 — 비공식 집단을 없앨 수 없다면 그 규범이 조직 목표와 같은 방향을 향하게 만들어야 한다. 집단 단위의 목표 설정, 참여적 의사결정, 팀 중심 운영이 그 답이다. 다른 하나는 경계다 — 비공식 규범이 늘 조직에 이로운 것은 아니다. 새 방식을 거부하거나 문제 제기를 막는 규범도 있기 때문이다. 사회복지조직에서도 이 발견은 그대로 적용된다. 기관의 실제 업무 방식은 규정집이 아니라 선배가 후배에게 알려 주는 방식으로 전해지고, 사례를 얼마나 맡을지, 야근을 어디까지 할지, 어려운 사례를 누가 받을지가 비공식 규범으로 정해지는 경우가 많다. 신입 직원의 적응이 공식 교육보다 비공식 관계에 좌우되는 것도 같은 이치다. 그래서 조직을 바꾸려는 시도가 공식 규정만 손대고 비공식 규범을 건드리지 못하면 실패한다. 뒤에 볼 조직문화 논의가 이 문제를 정면으로 다루는 자리다.

인간관계이론은 조직에서 인간을 발견했다는 공헌으로 평가받지만, 비판도 만만치 않다. 비판의 요점을 정확히 나누어 두면 서술형에 쓸 수 있다. 첫째, 목적은 바뀌지 않았다는 비판. 과학적 관리론이 시간연구로 생산성을 올리려 했다면, 인간관계이론은 사기 관리로 생산성을 올리려 했다. 「사람을 소중히 여긴다」가 목적이 아니라 생산성을 위한 더 정교한 수단이라는 지적이며, 이 때문에 「젖소 사회학(cow sociology)」이라는 조롱이 붙었다 — 젖소를 편안하게 해 주면 우유가 더 나온다는 발상이라는 것이다. 둘째, 갈등을 병리로 본다는 비판. 이 이론은 노사 갈등을 의사소통의 실패나 오해로 설명하는 경향이 있다. 잘 소통하면 풀린다는 전제인데, 임금과 노동조건을 둘러싼 갈등은 이해관계의 구조적 대립에서 나오는 것이지 오해가 아니다. 갈등을 소통 문제로 환원하면 노동조합의 정당성과 교섭의 필요가 흐려진다. 셋째, 폐쇄체계라는 비판. 과학적 관리론과 마찬가지로 조직 밖의 환경 — 시장, 기술, 법, 노동시장 — 을 다루지 않는다. 조직 내부의 관계만 잘 다루면 된다는 전제인데, 뒤에 볼 상황이론과 정치경제이론이 바로 이 지점을 파고든다. 넷째, 실험 자체의 방법론에 대한 비판. 표본이 작았고, 관찰자가 실험 대상과 친밀해져 결과에 영향을 주었으며, 계전기 조립실험에서 생산량이 낮은 참가자를 도중에 교체한 사실이 뒤에 지적되었다. 호손효과의 크기 자체가 과장되었다는 재분석도 있다. 이 비판들을 알고 나면 이 이론의 자리가 분명해진다 — 조직 연구의 축을 사람 쪽으로 옮긴 전환점이지만, 그 자체로 완결된 이론은 아니다. 뒤에 이어지는 체계이론과 상황이론이 그 미완성을 메우는 순서로 읽으면 조직이론 전체의 흐름이 잡힌다.