조직의 분류 — 에치오니·블라우와 스콧·지벨만·스미스

에치오니의 분류에서 사회복지조직은 규범적 조직에 놓인다. 구성원이 도덕적 관여 — 조직의 목표와 가치에 동의해서 헌신하는 상태 — 로 참여한다는 뜻이다. 이 분류가 관리에 주는 함의가 크다. 첫째, 금전적 유인의 힘이 제한적이다. 공리적 조직에서는 보수를 올리면 동기가 오르지만, 규범적 조직에서 사람을 움직이는 것은 주로 일의 의미와 가치의 공유다. 앞서 본 성과급의 한계가 여기서도 설명된다. 둘째, 가치의 훼손이 조직에 치명적이다. 기업에서 사명 선언문이 형식적이어도 조직은 굴러간다. 규범적 조직에서는 그렇지 않다. 조직이 표방하는 가치와 실제 운영이 어긋나면 — 클라이언트의 이익보다 기관의 실적을 앞세우거나, 인권을 말하면서 직원의 권리를 지키지 않으면 — 구성원의 도덕적 관여 자체가 무너진다. 급여를 계속 주어도 헌신은 돌아오지 않는다. 셋째, 이 특성이 착취의 통로가 되기도 한다. 「사명감으로 일하는 직업」이라는 인식이 저임금과 장시간 노동을 정당화하는 데 쓰인다. 도덕적 관여를 기대하는 것과 그것을 이용하는 것은 다르다. 규범적 조직일수록 노동 조건에 대한 요구가 「사명감 부족」으로 되받아쳐질 위험이 있고, 이것이 사회복지 현장에서 오래 지적되어 온 문제다. 넷째, 클라이언트에게는 다른 이야기가 된다. 직원은 규범적으로 관여하지만 클라이언트는 그렇지 않다. 특히 비자발적 클라이언트(법원의 명령으로 오는 사람, 시설에 수용된 사람)에게는 강제적 요소가 있고, 그들의 관여는 소외적에 가깝다. 곧 한 조직 안에서도 직원과 클라이언트의 관여 방식이 다를 수 있으며, 에치오니의 분류를 조직 전체에 하나로 붙이면 이 층위가 지워진다. 시험은 대개 「사회복지조직은 규범적 조직이다」를 묻고 끝나지만, 그 뒤의 함의까지 알면 인적자원관리와 동기부여 편의 내용이 이어진다.

스미스의 분류 가운데 일선조직(front-line organization)은 사회복지 현장을 이해하는 데 특히 유용하다. 일선조직의 특징은 일선 근로자가 클라이언트와 직접 접촉하며 상당한 재량을 갖는다는 것이다. 상급자는 그 접촉의 현장에 없고, 무슨 일이 있었는지는 대개 담당자의 기록으로만 안다. 곧 조직의 실제 정책은 위에서 정해지는 것이 아니라 현장에서 만들어진다. 이 통찰을 밀고 나간 것이 립스키의 일선관료제(street-level bureaucracy) 논의다. 사회복지사, 교사, 경찰, 일선 공무원은 정책의 집행자로 여겨지지만, 실제로는 재량을 통해 정책을 만드는 사람이라는 것이다. 누구에게 얼마나 시간을 쓸지, 규정을 얼마나 엄격히 적용할지, 무엇을 기록할지가 모두 판단이며, 그 판단의 총합이 클라이언트가 실제로 경험하는 제도가 된다. 재량이 커지는 이유는 구조적이다. 자원이 늘 수요보다 적고, 목표가 모호하며, 성과를 측정하기 어렵고, 상급자가 직접 감독할 수 없다. 앞서 본 휴먼서비스 조직의 특성 그대로다. 그 재량이 어떻게 쓰이는가를 립스키는 냉정하게 본다. 감당할 수 없는 업무량 앞에서 일선 실무자는 대처 방식(coping)을 만들어 낸다 — 일부 클라이언트를 우선하고 나머지를 미루기(앞서 본 크리밍), 절차를 단순화하기, 심리적 거리를 두기, 클라이언트를 범주로 취급하기다. 이것들은 개인의 도덕적 결함이 아니라 불가능한 조건에서 살아남기 위한 적응이다. 관리에 주는 함의가 여기서 나온다. 재량을 없애려 규정을 늘리면 개별화가 죽고 탈동조가 일어난다. 재량을 방치하면 자의와 불공정이 생긴다. 답은 감당 가능한 업무량과 판단을 지지하는 슈퍼비전, 그리고 재량의 경계를 명시하는 것이다. 사례 수 상한에 대한 요구가 단순한 근로조건 문제가 아니라 서비스의 질 문제인 이유가 이것이다.