섬김의 리더십과 경쟁적 가치 리더십

섬김의 리더십은 사회복지 분야에서 널리 환영받지만, 오해되기도 쉽다. 두 가지 오해가 흔하다. 첫째 오해 — 「구성원이 원하는 것을 다 들어주는 것」. 그린리프의 기준은 만족이 아니라 성장이다. 「섬김을 받은 사람이 더 건강해지고, 더 자유로워지고, 더 자율적이 되었는가」를 물으라고 했다. 곧 당장 편하게 해 주는 것과 성장하도록 돕는 것이 다를 때, 섬김의 리더십은 후자를 택한다. 부담스러운 과제를 맡기고 지지하는 것, 잘못된 실천을 지적하는 것이 섬김일 수 있다. 갈등을 피하고 요구를 수용하기만 하는 것은 앞 장의 관리격자로 보면 (1,9) 컨트리클럽형이지 섬김의 리더십이 아니다. 둘째 오해 — 「약한 리더십」. 섬김의 리더십은 권한을 쓰지 않는다는 뜻이 아니다. 설득을 우선한다는 것이며, 필요할 때 결정하고 책임지는 것을 배제하지 않는다. 그린리프가 개념화와 선견을 요소에 넣은 것이 그 증거다 — 큰 그림을 그리고 앞을 내다보는 것은 강한 방향 제시를 요구한다. 한계도 정직하게 보아야 한다. 조직이 위기에 빠져 빠른 결정이 필요할 때, 성과가 부진해 구조를 바꿔야 할 때, 부적절한 실천을 하는 직원을 다뤄야 할 때 이 리더십만으로는 부족하다. 앞 장의 상황이론이 말하는 대로 매우 비호의적인 상황에서는 과업지향적 개입이 필요하다. 사회복지조직에서 이 리더십의 진짜 값은 다른 데 있다. 이 분야의 관리자는 클라이언트에게 하는 것과 직원에게 하는 것이 어긋나기 쉽다 — 클라이언트의 자기결정은 존중하면서 직원은 지시로 움직이려 하고, 클라이언트의 강점은 보면서 직원의 실수는 결함으로 다루는 식이다. 섬김의 리더십은 실천의 원칙을 조직 관리에도 적용하라는 요구이며, 그 일관성이 이 이론이 이 분야에 주는 가장 큰 기여다.

퀸의 모형이 다른 리더십 이론과 다른 점은 모순을 해결하려 하지 않고 함께 안고 가라고 한다는 데 있다. 두 축이 만드는 네 사분면은 서로 당긴다. 유연성을 높이면 통제가 약해지고, 내부를 돌보면 외부 대응이 늦어진다. 어느 하나를 잘하는 것은 다른 하나를 못하는 것과 짝을 이룬다. 강점이 약점이 되는 경로가 이 모형의 핵심 통찰이다. 조정 리더십에 뛰어난 관리자는 절차를 정비하고 기록을 정확히 하며 안정을 만든다. 그런데 그것이 지나치면 경직되고 변화에 둔감해진다 — 앞 장에서 본 관료제의 역기능이다. 경계잇기에 뛰어난 관리자는 자원을 잘 끌어오고 새 사업을 벌인다. 그런데 지나치면 내부가 소진되고 벌여 놓은 일을 감당하지 못한다. 인간관계 리더십이 강하면 사기가 높지만 지나치면 성과에 대한 요구가 사라지고, 지휘 리더십이 강하면 목표는 달성하지만 지나치면 사람이 소모된다. 그래서 진단의 도구로 유용하다. 자기가 어느 사분면에 강하고 어디가 약한지 알면, 그 약한 부분을 보완할 방법을 찾을 수 있다. 스스로 채우기 어렵다면 팀 구성으로 보완한다 — 경계잇기에 강한 기관장 옆에 조정에 강한 부장을 두는 식이다. 조직 차원에서도 마찬가지여서, 네 사분면 가운데 어디가 비어 있는지가 그 조직의 취약점을 보여 준다. 사회복지기관에 적용하면 흔히 보이는 편중이 있다. 자원 확보와 사업 확장(경계잇기)에 힘이 쏠리고 내부의 사기와 개발(인간관계)이 뒤로 밀리는 경우, 반대로 내부 관계는 좋으나 외부 자원 확보와 성과 관리가 약한 경우다. 앞 장에서 본 카츠와 칸의 다섯 하위체계와 겹쳐 보면 그림이 더 선명해진다 — 경계 하위체계와 유지 하위체계의 균형 문제가 리더십 차원에서 나타난 것이 이 편중이다. 이 모형이 주는 실질적 교훈은 하나다. 자기 강점을 더 강화하는 것이 늘 답은 아니다. 이미 강한 쪽을 더 밀면 그 부작용이 커진다.