X·Y이론과 Z이론, 갈등관리

토마스와 킬만의 다섯 방식 가운데 타협(compromise)과 협력(collaboration)이 가장 자주 혼동된다. 둘 다 원만해 보이지만 구조가 다르다. 상황을 놓고 보자. 한 기관의 두 팀이 같은 예산을 두고 다툰다. A팀은 신규 프로그램에, B팀은 기존 사업의 인력 충원에 쓰자고 한다. 예산은 하나다. 타협의 답 — 절반씩 나눈다. 양쪽이 조금씩 양보하고 중간에서 만난다. 빠르고 겉으로 공평해 보인다. 그런데 양쪽 다 원하는 것을 온전히 얻지 못한다. 신규 프로그램은 반쪽으로 시작해 제대로 굴러가지 않고, 인력 충원도 부족해 부담이 그대로다. 둘 다 실패할 수도 있다. 협력의 답 — 먼저 각 팀이 왜 그것을 원하는지를 파고든다. A팀의 관심사가 「새로운 욕구에 대응해야 한다」는 것이고, B팀의 관심사가 「지금 사람들이 감당 못 한다」는 것이라면, 두 관심사는 서로 배타적이지 않다. 그러면 다른 답이 보인다 — 신규 프로그램을 별도 공모 재원으로 추진하고 내부 예산은 인력에 쓰거나, 신규 프로그램을 작게 시범 운영하면서 그 인력이 기존 사업도 겸하게 하거나, 아예 두 사업을 합쳐 설계하는 것이다. 차이의 핵심은 「입장(position)과 관심사(interest)」의 구분이다. 입장은 「예산을 우리에게」이고, 관심사는 그 뒤에 있는 이유다. 입장을 두고 다투면 나눌 수밖에 없고(타협), 관심사를 열면 새 답이 나온다(협력). 협력이 늘 가능한 것은 아니다. 시간이 걸리고, 서로 관심사를 솔직히 말할 신뢰가 있어야 하며, 실제로 양립 불가능한 경우도 있다. 그래서 다섯 방식 가운데 하나를 늘 쓰는 것이 아니라 상황에 맞게 고르는 것이 관리자의 능력이다. 사소한 문제에 협력의 시간을 쓰는 것은 낭비이고, 중요한 문제를 회피하는 것은 방임이다. 사회복지조직에서 유의할 점이 있다. 이 분야는 관계를 중시하는 문화 때문에 수용과 회피로 기울기 쉽다. 갈등을 드러내는 것이 관계를 해친다고 여겨 문제를 덮으면, 앞 장에서 본 대로 그 부담은 대개 약한 쪽이 진다. 갈등을 관계의 위협이 아니라 개선의 재료로 다루는 문화가 있어야 협력이 가능해진다.

오우치의 Z이론은 1980년대 초 일본 기업의 성공을 설명하며 나왔다. 장기 고용, 완만한 평가와 승진, 비전문화된 경력 경로, 집단적 의사결정과 개인의 책임, 전인적 관심이 그 요소다. 시대적 맥락이 있다. 미국 기업의 단기 성과주의와 잦은 이직에 대한 대안으로 제시되었고, 뒤에 일본 경제가 어려움을 겪으면서 이 모형의 보편성에는 의문이 제기되었다. 그럼에도 각 요소가 담고 있는 문제의식은 여전히 유효하다. 사회복지조직에 옮겨 보면 각 요소의 함의가 드러난다. 장기 고용. 이 분야에서 특히 값이 크다. 앞 장에서 본 대로 실천 지식의 상당 부분이 경험으로 쌓이고 문서화되지 않으며, 클라이언트와의 관계와 기관 간 연계가 사람에 붙어 있다. 이직이 잦으면 그것이 모두 흩어진다. 그런데 현실은 반대로 단기 위탁 계약과 사업 단위 채용이 늘어 고용이 불안정해지고 있다. 완만한 평가와 승진. 성과가 늦게 나타나는 이 분야에 맞는다. 짧은 주기로 평가해 서열을 매기면 앞 장에서 본 산출 중심의 왜곡이 생긴다. 다만 완만한 평가가 평가의 부재가 되면 공정성이 무너지므로, 「느리게 하되 정확히」가 요점이다. 집단적 의사결정과 개인의 책임. 함께 결정하되 책임은 개인이 진다는 조합이다. 사례회의에서 함께 논의하고 담당자가 책임지는 방식이 이에 가깝다. 다만 책임만 개인에게 남고 권한은 없는 경우가 흔하며, 이때는 최악의 조합이 된다. 전인적 관심. 구성원을 업무 수행자가 아니라 전체 인격으로 대한다는 것이다. 앞 장에서 본 슈퍼비전의 지지적 기능, 소진 관리와 이어진다. 사라진 것도 있다. Z이론의 장기 고용은 연공서열과 헌신의 교환을 전제했는데, 지금의 고용 환경에서 조직이 장기 고용을 보장하지 못하면서 헌신만 기대하는 것은 성립하지 않는다. 앞 장에서 본 「사명감에 기대는 착취」와 같은 구조다. 요소를 골라 쓸 때는 주고받는 관계가 성립하는지를 함께 물어야 한다.