조직 간 관계와 협력

협력은 사회복지에서 늘 권장되지만, 협력에도 비용이 든다는 사실은 자주 빠진다. 이 비용을 셈에 넣지 않으면 협력이 왜 잘 안 되는지 설명할 수 없다. 비용의 목록이 있다. 시간 — 회의, 연락, 조율, 협약 체결에 드는 시간은 그 자체로 상당하다. 한 사례를 두고 세 기관이 회의하면 세 사람의 반나절이 든다. 자율성 — 함께 결정하면 우리 기관만의 판단으로 움직일 수 없다. 실적의 분산 — 성과를 나누어 가지면 각자의 몫이 줄어 보이고, 평가에서 불리할 수 있다. 위험의 공유 — 상대 기관의 잘못이 우리 기관의 문제가 된다. 정보의 노출 — 우리의 사정과 방식이 밖으로 드러난다. 그래서 협력은 얻는 것이 이 비용보다 클 때만 성립한다. 「협력하지 않는 기관은 이기적이다」라는 도덕적 진단으로는 아무것도 바뀌지 않는다. 물어야 할 것은 협력의 이익이 비용보다 크게 만들 방법이다. 제도가 답한 방식이 몇 가지다. 협력을 평가에 반영하는 것 — 연계 실적이 평가 지표에 들어가면 협력이 손해가 아니게 된다. 공동 사업의 재원을 따로 두는 것 — 협력해야만 받을 수 있는 재원이 있으면 유인이 생긴다. 조정을 전담할 사람과 기구를 두는 것 — 조정 비용을 각 기관이 나누어 지지 않고 한 곳이 맡으면 부담이 준다. 통합사례관리자와 지역사회보장협의체의 실무 인력이 그 자리다. 정보시스템으로 조율 비용을 낮추는 것 — 같은 정보를 여러 번 묻지 않아도 되면 회의가 짧아진다. 협력의 수준을 상황에 맞게 고르는 것도 중요하다. 모든 관계가 협력(collaboration) 수준일 필요는 없다. 가끔 의뢰만 주고받는 관계라면 협조로 충분하고, 공동의 목표가 뚜렷한 몇몇 관계만 긴밀하게 가면 된다. 관계마다 적정 수준이 다르다는 판단이 실무의 요점이다.

기관 간 협력에서 가장 자주 지적되면서 잘 해결되지 않는 문제가 인적 의존이다. 실제로 연계는 기관과 기관 사이가 아니라 사람과 사람 사이에서 일어난다. 「그 기관의 김 선생님께 연락하면 된다」가 실무의 현실이며, 그 관계는 여러 해 함께 일하며 쌓인 신뢰 위에 있다. 서로의 일하는 방식을 알고, 무리한 부탁도 할 수 있고, 급할 때 절차를 앞서 움직일 수 있다. 그 사람이 떠나면 관계도 함께 떠난다. 후임자는 이전의 경위를 모르고, 신뢰는 처음부터 다시 쌓아야 하며, 진행 중이던 사례가 멈춘다. 공공 부문의 순환보직과 민간의 높은 이직률이 겹치면 이 일이 자주 일어난다. 공식화가 답이지만 완전하지는 않다. 협약(MOU)을 맺어 두면 기관 차원의 약속이 남고, 연계 절차를 문서로 만들면 사람이 바뀌어도 경로가 남는다. 정보시스템에 기록이 있으면 경위를 파악할 수 있다. 그러나 협약이 있어도 실제로 움직이게 하는 것은 여전히 사람이며, 문서에 담기지 않는 판단과 융통성이 연계의 실질이다. 보완하는 방법이 몇 가지 제안된다. 관계를 복수로 만드는 것 — 한 사람이 아니라 팀 대 팀으로 관계를 맺어 두면 한 사람이 떠나도 끊기지 않는다. 정기적 만남을 제도화하는 것 — 사례가 없을 때도 정기 회의를 하면 새 담당자가 자연스럽게 관계망에 들어온다. 지역사회보장협의체의 실무분과가 이 기능을 겨눈다. 인수인계에 연계 관계를 포함시키는 것 — 업무 인수인계서에 「어느 기관의 누구와 무엇을 진행 중인가」를 명시한다. 연계 이력을 기록으로 남기는 것 — 무엇을 어떻게 처리했는지가 남으면 후임자가 처음부터 시작하지 않는다. 근본적으로는 이직률 자체가 문제다. 앞 장에서 본 저임금과 불안정 고용이 연계의 질까지 떨어뜨리는 것이며, 인적자원관리가 서비스 전달의 문제와 이어지는 자리다.