조직 간 관계와 협력

한 기관이 한 사람의 모든 필요를 채울 수 없으므로, 조직 간 관계를 어떻게 맺느냐가 서비스의 질을 좌우한다. 협력의 수준은 흔히 셋으로 나뉜다. 협조(cooperation) — 각 기관이 독립성을 유지한 채 필요할 때 정보를 나누고 돕는다. 가장 느슨하며 공식 약속이 없다. 조정(coordination) — 서비스가 겹치거나 빠지지 않도록 일정과 역할을 맞춘다. 공식적 절차와 담당자가 생긴다. 협력(collaboration) — 공동의 목표를 세우고 자원과 책임을 함께 진다. 가장 긴밀하며 각 기관의 자율성이 일부 제한된다. 연계의 방식으로는 의뢰(referral), 사례회의, 공동 사업, 협약(MOU), 인력과 시설의 공동 활용, 정보시스템의 공유가 있다. 협력을 어렵게 하는 것이 여럿이다. 경쟁 관계(같은 재원과 클라이언트를 두고 다툰다), 실적의 귀속 문제(누구의 성과인가), 기관마다 다른 절차와 용어, 정보 공유의 법적 제약, 조정에 드는 시간과 인력, 담당자가 바뀌면 관계가 끊어지는 인적 의존이다. 촉진하는 조건은 공동의 목표에 대한 합의, 상호 이익, 신뢰와 반복된 경험, 공식 협약과 절차, 조정을 담당할 사람과 기구, 정보시스템, 상급 기관의 지원과 요구다. 우리 제도의 장치로 지역사회보장협의체(사회보장급여법 제41조), 통합사례관리, 사회보장정보시스템, 시설 운영위원회의 「시설과 지역사회의 협력에 관한 사항」(사회복지사업법 제36조제1항)이 있다. 협력에도 비용이 든다. 회의와 조율에 드는 시간, 내놓아야 하는 자율성, 나누어 갖는 실적, 함께 지는 위험이 그것이다. 그래서 협력이 성립하려면 얻는 것이 이 비용보다 커야 하며, 협력하지 않는 기관을 탓하기 전에 이 셈이 성립하는지부터 보아야 한다.

협조·조정·협력은 자율성을 얼마나 내놓는가의 계단이다. 협조는 아무것도 내놓지 않고, 조정은 일정과 역할을 맞추느라 조금 내놓으며, 협력은 목표와 책임을 함께 지므로 많이 내놓는다. 그래서 「협력이 좋은 것」이라고 무조건 말할 수 없다 — 얻는 것이 내놓는 것보다 클 때만 협력이 성립한다. 협력이 안 되는 기관을 탓하기 전에 이 셈을 먼저 봐야 한다.