의사결정의 기법 — 개인적·집단적

집단사고(groupthink)는 재니스가 미국의 정책 실패 사례들을 분석하며 정리한 개념이다. 응집력이 높고 사이가 좋은 집단일수록 오히려 나쁜 결정을 내릴 수 있다는 역설을 설명한다. 증상으로 재니스가 든 것들이 있다. 무오류의 환상(우리는 틀리지 않는다), 만장일치의 환상(모두 동의한다고 여긴다 — 실제로는 침묵일 뿐), 자기 검열(속으로 의문이 있어도 말하지 않는다), 동조 압력(반대하는 사람에게 직접적·간접적 압박), 정신 경호원(반대 정보를 집단에 들어오지 못하게 막는 사람이 생긴다), 집단의 도덕성에 대한 믿음, 외부 집단에 대한 고정관념이다. 생기는 조건은 높은 응집력, 외부와 단절된 폐쇄성, 지시적인 리더, 대안 검토 절차의 부재, 스트레스와 시간 압박이다. 사회복지조직에서 특히 위험한 이유가 있다. 이 조직은 앞 장에서 본 대로 규범적 조직이며 가치를 공유하는 사람들이 모인다. 그리고 「우리는 좋은 일을 하고 있다」는 도덕적 확신이 강하다. 이 두 가지가 겹치면 자기 방식을 의심하기 어려워진다. 「우리는 클라이언트를 위해 일하니 우리 판단은 옳다」는 전제가 대안 검토를 막는다. 시설의 인권 문제가 오래 드러나지 않는 경우들에서 이 구조가 확인된다. 막는 방법이 몇 가지다. 리더가 자기 의견을 먼저 말하지 않는 것 — 리더의 선호가 드러나면 반대 의견이 나오지 않는다. 의도적으로 반대 역할을 지정하는 것(악마의 변호인) — 누군가에게 반대 논거를 찾아 오게 하면 반대가 개인의 성향이 아니라 역할이 된다. 외부의 관점을 들이는 것 — 다른 기관, 이용자, 외부 전문가의 검토를 거친다. 소집단으로 나누어 따로 검토한 뒤 합치는 것. 결정을 유보하고 다시 만나는 것 — 시간을 두면 억눌린 의문이 나온다. 앞 카드의 명목집단기법이 이 문제에 대한 절차적 답이기도 하다. 먼저 각자 적게 하면 남의 의견을 듣기 전에 자기 생각을 정리하므로 동조가 줄어든다.

델파이기법은 전문가들에게 익명 설문을 여러 차례 돌려 의견을 수렴하는 방법이다. 만나지 않는다는 점이 다른 기법과 결정적으로 다르다. 왜 만나지 않는가. 대면 토론에는 지위와 발언력의 영향이 들어간다. 권위 있는 사람의 의견에 다른 사람이 동조하고, 말을 잘하는 사람의 주장이 힘을 얻으며, 한번 말한 의견을 바꾸기 어려워진다. 익명으로 하면 이 영향이 사라지고, 의견의 내용만으로 판단하게 된다. 그리고 회차 사이에 마음을 바꿔도 체면이 상하지 않는다. 절차는 이렇다. 1차 설문으로 의견을 모으고, 그 결과를 정리해 참여자 전원에게 알려 준 뒤 2차 설문을 돌린다. 이때 남들의 의견 분포를 보고 자기 의견을 유지하거나 바꾼다. 극단적 의견을 낸 사람에게는 이유를 묻기도 한다. 이 과정을 합의가 이루어지거나 의견이 안정될 때까지 반복한다. 사회복지에서 쓰이는 자리가 몇 가지다. 욕구조사와 우선순위 설정 — 지역의 여러 욕구 가운데 무엇이 시급한지를 전문가와 실무자에게 물어 순위를 정한다. 뒤에 볼 프로그램 기획의 욕구 사정에서 쓰인다. 미래 예측 — 앞으로 어떤 욕구가 늘어날지, 제도가 어떻게 변할지처럼 자료로 답할 수 없는 물음에 쓴다. 평가 지표의 개발 — 무엇을 성과로 볼 것인가에 대해 전문가 합의를 만든다. 앞 장에서 본 성과 측정의 어려움 때문에 이 용도가 특히 많다. 기준의 설정 — 적정 인력 수준, 서비스의 최저기준처럼 정답이 없는 물음에 전문가 판단을 모은다. 한계도 있다. 누가 전문가인가를 정하는 데 자의성이 들어가고, 회차를 거듭할수록 중간으로 수렴하는 압력이 생겨 소수의 통찰이 사라질 수 있다. 시간이 오래 걸리고 참여자의 이탈이 생기며, 익명이므로 책임 없는 응답이 섞일 수 있다. 그래서 델파이는 자료로 답할 수 있는 물음에는 쓰지 않는다. 통계로 알 수 있는 것을 전문가 의견으로 대신하면 정확도가 떨어진다. 이 기법의 자리는 자료가 없거나 앞날에 관한 물음이다.