리더십의 개념과 수준

프렌치와 레이븐의 다섯 권력을 사회복지조직에 놓고 보면, 쓸 수 있는 것과 쓸 수 없는 것이 뚜렷이 갈린다. 보상적 권력이 약하다. 예산이 정해져 있어 성과에 따라 크게 보상할 여지가 적고, 승진 자리도 많지 않다. 앞 장에서 본 대로 성과급 자체가 설계하기 어렵다. 관리자가 줄 수 있는 보상은 인정, 좋은 업무 배정, 교육 기회처럼 비금전적인 것에 가깝다. 강제적 권력도 제한적이다. 인력이 부족한 상황에서 징계는 실효적 위협이 되기 어렵고, 규범적 조직에서 강제는 도덕적 관여 자체를 무너뜨린다. 앞 장에서 본 에치오니의 분류가 여기서 함의를 갖는다 — 규범적 조직에 강제적 권력을 쓰면 조직의 성격이 어긋난다. 합법적 권력은 있으나 충분하지 않다. 시설의 장이나 팀장의 직위는 정당한 권한을 주지만, 앞 장에서 본 전문가 자율성과의 긴장 때문에 직위만으로 실천의 판단을 좌우할 수 없다. 「팀장이 그렇게 하라고 했다」가 사례에 대한 개입의 근거가 되기는 어렵다. 남는 것이 준거적 권력과 전문적 권력이다. 실무자가 어려운 사례에서 누구를 찾아가는지, 누구의 판단을 신뢰하는지가 그 조직의 실질적 리더를 보여 준다. 그리고 그 사람은 직위가 가장 높은 사람이 아닌 경우가 많다. 관리에 주는 함의가 셋이다. 첫째, 관리자가 실천의 전문성을 유지해야 한다. 현장을 모르는 관리자는 전문적 권력을 잃고 합법적 권력만 남는다. 둘째, 비금전적 보상의 설계가 중요하다 — 인정, 성장의 기회, 자율성, 일의 의미를 확인시키는 것이다. 셋째, 직위 없는 리더를 알아보고 활용해야 한다. 앞 장에서 본 비공식조직의 결절점에 있는 사람이 그들이며, 변화를 추진할 때 그들의 지지가 결정적이다.

카츠의 세 기술은 1955년 논문에서 제시된 뒤 관리자 교육의 기본 틀이 되었다. 사회복지조직에 옮기면 각 기술의 구체적 내용이 드러난다. 전문적 기술(technical)은 그 분야의 지식과 방법을 다루는 능력이다. 사회복지에서는 사정과 개입의 기술, 사례관리 방법, 관련 법령과 제도의 이해, 기록 능력이다. 하위관리층에서 가장 중요하다 — 실무를 지도하려면 그 실무를 할 줄 알아야 하기 때문이다. 인간관계 기술(human)은 사람과 함께 일하는 능력이다. 의사소통, 동기 부여, 갈등 조정, 팀 형성, 경청이다. 모든 수준에서 고르게 필요하다 — 어느 자리에 있든 관리자는 사람을 통해 일하기 때문이다. 이 「고르게」가 카츠 이론의 특징이며 시험의 고정 출제점이다. 개념적 기술(conceptual)은 조직 전체를 하나의 체계로 보고 부분들의 관계를 파악하며, 환경 변화가 조직에 미칠 영향을 읽고 방향을 세우는 능력이다. 최고관리층에서 가장 중요하다. 사회복지에서는 지역사회의 욕구 변화를 읽는 것, 정책 흐름을 사업 계획으로 옮기는 것, 여러 사업이 기관의 사명과 어떻게 이어지는지 설명하는 것이다. 승진의 함정이 여기서 나온다. 실천을 잘하는 사람이 관리자가 되면, 그를 유능하게 만들었던 전문적 기술의 비중이 줄고 인간관계·개념적 기술이 요구된다. 다른 능력이 필요한 자리로 옮겨 간 것인데, 준비 없이 옮기면 어려움을 겪는다. 앞 장에서 본 피터의 원리가 작동하는 자리이며, 좋은 실천가를 잃고 힘든 관리자를 얻는 일이 반복된다. 그래서 관리자 승진에 앞서 관리 역량에 대한 교육이 필요하고, 실천 전문성을 유지하면서 성장할 수 있는 별도의 경로(수석 실천가, 슈퍼바이저 트랙)를 두자는 제안이 나온다. 뒤에 볼 인적자원관리의 경력 개발이 이 문제를 다루는 자리다.