환경의존 대응전략

흡수는 셀즈닉이 미국 테네시강 유역 개발공사(TVA)를 연구하며 정리한 개념이다. 조직이 자신의 존립을 위협할 수 있는 세력을 의사결정 구조 안으로 끌어들여 위협을 줄이는 방식이다. 왜 효과가 있는가. 밖에서 반대하던 사람이 안으로 들어오면 세 가지가 달라진다. 첫째, 정보를 공유하게 되어 오해에서 비롯된 반대가 줄어든다. 둘째, 결정에 참여했으므로 그 결정을 밖에서 공격하기 어려워진다. 셋째, 조직은 그 사람이 대표하는 집단의 정당성을 빌려 온다 — 「지역 주민 대표가 참여한 결정」이 되는 것이다. 두 형태로 나뉜다. 형식적 흡수는 정당성만 얻고 실제 권한은 주지 않는 것이다. 자문위원회에 이름만 올려 두는 방식이며, 실질이 없으면 곧 들통나 오히려 불신을 키운다. 실질적 흡수는 실제 의사결정 권한을 나누는 것이다. 정당성도 얻지만 조직의 자율성이 줄어드는 대가를 치른다. 사회복지 현장의 예가 여럿이다. 이사회에 지역 유력 인사나 후원 기업의 임원을 영입하는 것, 운영위원회에 지역주민과 공익단체 추천인을 넣는 것, 기관에 비판적이던 시민단체 인사를 자문위원으로 위촉하는 것이 그것이다. 제도화된 흡수도 있다. 사회복지사업법 제18조제2항이 이사 정수의 3분의 1 이상을 시·도사회보장위원회나 지역사회보장협의체가 추천한 사람 중에서 선임하도록 한 것, 제36조제2항이 운영위원회 위원을 시장·군수·구청장이 임명·위촉하도록 한 것이 그렇다. 이것들은 법인이 자발적으로 쓰는 전략이 아니라 법이 강제한 흡수이며, 앞 장에서 본 폐쇄성 문제에 대한 답이다. 주의할 점이 있다. 흡수는 위협을 줄이지만 문제 자체를 해결하지는 않는다. 비판의 내용이 타당했다면 사람을 안으로 들이는 것으로 끝내서는 안 된다. 그리고 참여시킨 사람이 실질적 발언권을 갖지 못하면 흡수는 비판을 무력화하는 도구가 되며, 이 점이 이 전략에 대한 윤리적 비판의 핵심이다.

방해 전략은 목록에 있으면서도 실무 교육에서 잘 다뤄지지 않는다. 갈등을 일으키는 방식이라 조직 관리의 관점에서 부담스럽기 때문이다. 그러나 사회복지에서 이 전략은 뚜렷한 자리를 갖는다. 왜 필요한가. 클라이언트 집단은 대개 권력이 약하다. 자원을 쥔 쪽과 협상할 지렛대가 없고, 경쟁 전략을 쓸 만한 자원도 없으며, 권위주의 전략은 애초에 불가능하다. 협동 전략도 상대가 응할 때만 성립한다. 상대가 협상 자체를 거부하면 남는 것은 상대의 자원 생산 능력을 위협하는 것뿐이다. 수단은 시위, 점거, 언론을 통한 폭로, 불매, 집단 민원, 소송 등이다. 사회복지실천에서는 사회행동(social action) 모델이 이 전략을 체계화한 것이며, 장애인 이동권 운동, 시설 인권침해에 대한 폭로, 예산 삭감에 대한 항의가 실제 사례다. 대가가 크다. 첫째, 관계가 깨진다. 한번 충돌한 상대와는 이후의 협력이 어려워진다. 둘째, 정당성을 잃을 수 있다. 방법이 지나치다고 여겨지면 여론이 등을 돌리고, 주장의 내용까지 함께 부정된다. 셋째, 보복이 온다. 재원을 쥔 쪽을 상대로 쓰면 다음 해 예산에서 불이익을 받을 수 있고, 이 위험 때문에 기관은 방해 전략을 쓰기 어렵다. 그래서 실제로는 역할이 나뉜다. 서비스를 제공하는 기관은 협동 전략을 쓰고, 옹호 단체와 당사자 조직이 방해 전략을 맡는 분업이 흔하다. 기관은 자원 의존 때문에 목소리를 내기 어렵고, 당사자 조직은 잃을 것이 적기 때문이다. 윤리적 판단이 필요한 자리이기도 하다. 사회복지사 윤리강령은 사회정의를 위한 활동을 전문직의 책임으로 규정한다. 곧 기관의 안정을 위해 부정의를 묵인하는 것도 하나의 선택이며 그 자체로 윤리적 판단의 대상이다. 조직 관리의 관점에서만 보면 방해 전략은 피해야 할 것이지만, 전문직 가치의 관점에서 보면 때로 요구되는 것이다. 이 긴장이 사회복지행정이 일반 경영과 갈리는 또 하나의 자리다.