기획의 과정 — 스키드모어의 7단계

스키드모어 모형에서 대안 목록 작성 단계와 결과 예측 단계가 분리되어 있는 것은 우연이 아니다. 이 둘을 섞으면 대안의 폭이 좁아진다. 섞였을 때 벌어지는 일. 회의에서 누군가 새로운 방법을 제안한다. 곧바로 「그건 예산이 안 될 텐데」, 「전에 해 봤는데 안 됐어요」, 「인력이 없잖아요」가 나온다. 그러면 제안한 사람은 말을 거두고, 다른 사람은 아예 꺼내지 않는다. 몇 번 반복되면 회의에서 나오는 것은 이미 하고 있는 것의 변형뿐이 된다. 왜 그런가. 아이디어를 내는 사고와 평가하는 사고는 성격이 다르다. 앞의 것은 확산적이고 뒤의 것은 수렴적이다. 두 가지를 동시에 하려면 스스로 검열하면서 생각해야 하고, 그러면 익숙하고 안전한 것만 남는다. 브레인스토밍의 규칙 가운데 「비판 금지」가 첫째로 오는 이유가 이것이다. 분리했을 때의 이점. 실현 불가능해 보이는 대안도 일단 목록에 올려 두면, 그것을 검토하는 과정에서 다른 대안의 실마리가 나오는 경우가 많다. 「그건 예산이 안 되지만, 그 발상을 이렇게 바꾸면 가능하겠다」가 그렇다. 처음부터 걸러 냈다면 그 실마리도 없었을 것이다. 실무에서 지키는 방법. 회의를 두 단계로 나누어 진행한다 — 앞의 시간에는 아이디어만 내고 어떤 평가도 하지 않으며, 뒤의 시간에 하나씩 검토한다. 시간을 아예 다른 날로 나누는 것도 방법이다. 그리고 평가의 기준을 미리 정해 두면 검토 단계가 인상 비평이 되지 않는다 — 비용, 실행 가능성, 대상자에게 닿는 정도, 기관의 사명과의 부합처럼 기준을 세우고 대안마다 같은 기준으로 본다. 사회복지조직에서 특히 필요한 이유가 있다. 이 분야는 자원이 늘 부족하므로 「그건 안 된다」가 반사적으로 나오기 쉽다. 그 반사가 작동하면 조직은 하던 것만 계속하는 상태에 갇힌다. 앞 장에서 본 조직혁신의 저항 요인 가운데 「기존 방식에 대한 익숙함」이 회의 진행 방식 하나로 강화되는 것이다.

스키드모어의 7단계가 개방성 유지로 끝나는 것은 이 모형의 성격을 보여 준다. 보통의 기획 모형은 실행이나 평가로 끝나는데, 여기서는 「계획을 열어 두라」가 별도의 단계로 놓였다. 왜 필요한가. 앞 장에서 확인한 이 분야의 조건들 때문이다. 환경이 불확실하다 — 법령과 예산이 바뀌고, 지역의 상황이 달라지고, 예상치 못한 사건이 생긴다. 기술이 불확정적이다 — 계획한 개입이 예상대로 작동하지 않는다. 자원이 유동적이다 — 확보했다고 여긴 재원이 줄거나, 예상 못 한 자원이 생긴다. 대상자가 예상과 다르다 — 계획한 대상이 오지 않거나 다른 욕구를 갖고 온다. 고정된 계획의 문제. 이런 조건에서 계획을 고집하면 두 가지가 생긴다. 하나는 현실과 어긋난 채 실행하는 것이다. 대상자가 모이지 않는데도 계획한 횟수를 채우려 하고, 효과가 없는 방식을 계속한다. 다른 하나는 문서와 실제가 갈라지는 것이다. 계획서는 그대로 두고 실제로는 다르게 하며, 연말에 실적을 계획에 맞춰 쓴다. 앞 장에서 본 탈동조다. 개방성을 실무로 옮기면 몇 가지가 된다. 정기 점검 시점을 미리 정해 둔다 — 분기마다 계획을 검토하는 자리를 계획 안에 넣는다. 수정의 절차를 정해 둔다 — 무엇이 어떻게 달라지면 계획을 고치는지, 누가 결정하는지를 미리 합의한다. 중간 지표를 둔다 — 최종 목표만이 아니라 진행 중에 확인할 수 있는 지표를 두어 조기에 이상을 알아챈다. 수정을 실패로 다루지 않는다 — 계획을 고친 것이 평가에서 불이익이 되면 아무도 고치지 않는다. 다만 개방성이 무계획의 변명이 되어서는 안 된다. 처음부터 대충 세워 두고 「어차피 바뀔 테니」라고 하면 기획의 이점이 사라진다. 요점은 충실히 세우되 근거가 달라지면 고친다는 것이며, 그러려면 왜 그렇게 계획했는지의 근거가 기록되어 있어야 한다. 근거가 없으면 무엇이 달라졌을 때 고쳐야 하는지도 알 수 없다.