과학적 관리론

차별적 성과급은 과학적 관리론의 핵심 수단이다. 표준을 정하고 그 이상을 낸 사람에게 높은 보상을 주면 생산성이 오른다는 논리다. 이 논리를 사회복지조직에 옮기면 예측 가능한 문제가 나타난다. 첫째, 무엇을 성과로 셀 것인가에서 막힌다. 상담 횟수를 세면 깊이 없는 짧은 상담이 늘고, 종결 건수를 세면 성급한 종결이 생긴다. 취업률을 세면 앞 장에서 본 크리밍이 나타나 취업이 어려운 사람을 피하게 된다. 재기 쉬운 것을 재면 재기 어려운 것이 밀려나는데, 휴먼서비스에서는 중요한 것일수록 재기 어렵다. 둘째, 협력이 깨진다. 사회복지 실천은 팀과 기관 간 연계로 이루어진다. 개인 성과를 겨루게 하면 사례를 나누지 않고, 어려운 사례를 서로 미루며, 정보 공유가 줄어든다. 개인 단위 보상이 집단의 산출을 떨어뜨리는 전형적 경우다. 셋째, 내재적 동기를 밀어낸다. 이 일을 택한 사람의 상당수는 금전이 아니라 일의 의미로 움직인다. 외적 보상을 강하게 걸면 내재적 동기가 약해진다는 지적(구축 효과)이 있고, 그러면 보상이 없을 때 아무도 움직이지 않는 상태가 된다. 그렇다고 보상 설계가 무의미한 것은 아니다. 실무에서 제안되는 절충은 개인이 아닌 팀·기관 단위의 성과 공유, 산출이 아닌 과정과 질 지표의 병행, 대상의 난이도를 보정한 평가다. 뒤에 볼 목표관리(MBO)와 총체적품질관리가 성과를 다루되 개인 성과급과는 다른 방식을 택하는 것도 같은 이유에서다. 곧 사회복지조직에서 과학적 관리론의 유산은 성과급이 아니라 직무분석과 표준화의 부분에서 남았다. 뒤에 볼 직무기술서와 직무명세서가 그 흔적이다.

과학적 관리론은 비판받았지만 사라지지 않았다. 사회복지행정의 여러 도구가 그 유산 위에 있다. 직무분석과 직무기술서가 첫째다. 어떤 일이 무엇으로 구성되는지 분석해 문서로 정리하는 작업은 테일러가 시작한 것이다. 채용·배치·평가·교육이 모두 이 문서에 기댄다. 표준화된 절차와 매뉴얼이 둘째다. 사례관리의 절차, 접수와 사정의 서식, 위기 대응 지침이 그것이다. 완전한 표준화는 불가능해도 최소한의 절차를 정해 두면 편차와 누락이 줄어든다. 실무자의 재량과 표준화는 배타적이지 않고, 좋은 매뉴얼은 재량을 없애는 것이 아니라 재량을 쓸 자리를 명확히 한다. 시간과 업무량의 측정이 셋째다. 사례 수 상한, 적정 인력 산정, 업무 시간 분석이 인력 정책의 근거가 된다. 「사회복지전담공무원 한 사람이 몇 건을 맡는가」라는 논쟁은 결국 업무량 측정의 문제다. 효율성에 대한 관심이 넷째다. 자원이 한정된 조직에서 같은 자원으로 더 많은 사람을 돕는 것은 그 자체로 가치다. 뒤에 볼 비용효과분석이 이 관심의 현대적 형태다. 그래서 이 이론을 평가할 때 「인간을 무시했으므로 폐기되었다」로 정리하면 부정확하다. 정확한 서술은 인간관은 극복되었으나 분석의 도구는 남았다는 것이다. 시험에서는 대개 인간관과 비판을 묻지만, 서술형에서 이 구분을 쓸 수 있으면 답의 층이 달라진다.