과정이론 — 브룸·아담스·로크

기대이론의 실무적 값은 어디가 끊겼는지 짚어 준다는 데 있다. 세 고리를 사회복지조직에 대 보면 각각에서 문제가 발견된다. 기대(노력→성과)가 낮아지는 자리. 이 분야는 앞 장에서 본 대로 기술이 불확정적이고 결과가 여러 요인에 좌우된다. 아무리 애써도 클라이언트의 상황이 나아지지 않는 일이 흔하다. 그러면 「내가 노력해도 달라지는 게 없다」는 인식이 생기고 기대가 떨어진다. 여기에 업무량 과다와 자원 부족이 겹치면 기대는 더 낮아진다. 대책은 성과를 작은 단위로 나누어 확인 가능하게 만드는 것이다. 「자립」이라는 먼 목표만 두면 성과가 안 보이지만, 그 사이의 작은 변화 — 관계 형성, 서비스 연결, 태도의 변화 — 를 목표로 세우고 기록하면 노력과 성과의 연결이 보인다. 뒤에 볼 논리모델의 산출과 성과 구분이 이 자리에서 쓰인다. 수단성(성과→보상)이 낮아지는 자리. 성과를 내도 달라지는 것이 없는 경우다. 잘한 사람과 그렇지 않은 사람이 같은 대우를 받고, 성과가 평가에 반영되지 않으며, 인정도 없다. 앞 장에서 본 거래적 리더십의 조건적 보상이 작동하지 않는 상태다. 대책은 반드시 금전일 필요가 없다. 인정, 좋은 업무 배정, 교육 기회, 재량의 확대가 모두 보상이다. 중요한 것은 성과와 보상이 연결되어 있다는 것이 보이는 것이다. 유인가(보상의 매력)가 낮아지는 자리. 주는 보상이 그 사람에게 의미 없는 경우다. 성장을 원하는 사람에게 작은 상여금을 주거나, 안정을 원하는 사람에게 새로운 도전 과제를 주는 식이다. 대책은 사람마다 다른 것을 원한다는 것을 인정하는 것이다. 앞 장의 맥클랜드가 말한 대로 성취·권력·친교 욕구의 크기가 사람마다 다르고, 알더퍼가 말한 대로 같은 사람도 시기에 따라 원하는 것이 달라진다. 획일적 보상 체계로는 유인가를 높일 수 없으며, 이것이 슈퍼비전의 지지적 기능에서 개별 구성원을 알아야 하는 실무적 이유다. 곱셈 구조가 주는 교훈은 명확하다 — 한 고리만 손봐서는 소용이 없다. 세 고리를 함께 봐야 한다.

아담스의 공평성이론은 절대적 보상이 아니라 비교가 동기를 정한다고 본다. 이 분야에서 이 비교가 일어나는 자리가 여럿이다. 같은 기관 안의 비교. 같은 직급인데 업무량이 다른 경우가 대표적이다. 앞 장에서 여러 번 나온 대로 어려운 사례가 거절하지 못하는 사람에게 몰리는 구조에서, 그 사람의 투입 대비 산출 비율은 남보다 낮다. 이 불공평이 지속되면 아담스가 든 해소 행동이 나타난다 — 투입을 줄이거나(예전만큼 열심히 하지 않는다), 인지를 왜곡하거나(원래 이런 일이라고 여긴다), 떠난다. 그리고 떠나는 사람이 대개 가장 많이 감당하던 사람이다. 기관 간 비교. 같은 자격과 경력인데 공공과 민간, 기관 유형에 따라 처우가 다르다. 사회복지 종사자 처우 논의의 상당 부분이 이 비교에서 나온다. 직역 간 비교. 비슷한 자격 요건과 업무 강도를 가진 다른 전문직과의 비교다. 고용 형태 간 비교. 같은 일을 하는데 정규직과 비정규직의 대우가 다른 경우이며, 이것은 투입이 같은데 산출이 다른 가장 뚜렷한 불공평이다. 이론이 주는 실무적 함의가 셋이다. 첫째, 절대 액수만 보면 안 된다. 임금을 올려도 비교 대상과의 격차가 그대로면 불공평 인식은 남는다. 반대로 액수가 크지 않아도 배분이 납득되면 불만이 적다. 둘째, 투입의 인식이 다를 수 있다. 본인은 자기 투입을 크게, 남의 투입을 작게 보는 경향이 있다. 그래서 누가 무엇을 얼마나 하는지 드러나게 하는 것이 중요하다. 업무량이 보이지 않으면 각자 자기가 제일 많이 한다고 느낀다. 셋째, 절차의 공정성이 결과의 공정성을 보완한다. 앞 카드에서도 나온 대로, 배분의 결과가 마음에 들지 않아도 어떻게 정해졌는지 알고 의견을 낼 기회가 있었으면 수용도가 높아진다. 업무 배분과 평가의 기준을 공개하고 함께 정하는 것이 실질적 대책이다. 과대보상의 문제도 언급할 만하다. 아담스는 과대보상도 긴장을 낳는다고 보았는데, 실제로는 과소보상만큼 강하게 작동하지는 않는다는 것이 후속 연구의 결론이다. 사람은 자기에게 유리한 불공평은 쉽게 정당화하기 때문이다.