변혁적 리더십과 거래적 리더십

변혁적 리더십은 사회복지조직에 잘 맞는다고 평가된다. 이 분야는 앞 장에서 본 대로 규범적 조직이고, 구성원이 일의 의미와 가치 때문에 일하며, 금전적 유인의 여지가 작기 때문이다. 비전과 의미를 다루는 리더십이 자연스럽게 힘을 갖는다. 그런데 바로 그 적합성이 위험의 통로가 되기도 한다. 첫째, 비전이 처우를 대신하게 된다. 「우리 일은 의미가 있다」는 메시지가 「그러니 조건이 나빠도 견뎌라」로 미끄러지기 쉽다. 임금 인상이나 인력 충원을 요구하면 「사명감이 부족하다」는 답이 돌아오는 구조다. 이때 변혁적 리더십은 동기를 높이는 도구가 아니라 정당한 요구를 무력화하는 도구가 된다. 둘째, 거래적 기반이 무너진 채 비전만 남는다. 배스가 말한 증강 효과는 거래적 리더십이 작동한 위에 변혁적 리더십이 더해질 때 성립한다. 약속한 보상이 지켜지지 않고, 평가가 공정하지 않고, 기본적인 근로조건이 지켜지지 않는 상태에서 비전만 강조하면 구성원은 냉소한다. 기본이 무너진 곳에서 의미는 설득력을 잃는다. 셋째, 리더 개인에 대한 의존이 커진다. 이상적 영향력은 리더 개인의 인격과 헌신에 기대므로, 그 사람이 떠나면 조직이 흔들린다. 그리고 카리스마가 비판을 억누르는 방향으로 작동하면, 앞 장에서 본 기본 가정에 「이 조직에서 반대는 배신이다」가 들어앉는다. 균형을 잡는 지점이 4I 안에 이미 있다. 지적 자극은 기존 방식을 의심하게 만드는 것이며, 그 기존 방식에는 리더 자신의 방침도 포함된다. 비판을 장려하는 것이 변혁적 리더십의 구성요소라는 사실이 카리스마의 폐쇄성을 막는 장치다. 개별적 배려도 마찬가지다 — 한 사람 한 사람의 상태와 성장 욕구에 관심을 가지면 소진과 불만이 드러나며, 비전으로 덮고 지나갈 수 없게 된다. 곧 변혁적 리더십을 제대로 하면 처우 문제가 가려지는 것이 아니라 드러난다. 4I 가운데 앞의 둘만 쓰고 뒤의 둘을 빼는 것이 이 분야에서 이 이론이 오용되는 전형적 방식이다.

변혁적 리더십이 「좋은 것」, 거래적 리더십이 「낮은 단계」로 정리되는 경향이 있다. 이 정리는 배스의 논지와 어긋난다. 거래적 리더십이 하는 일을 보자. 조건적 보상은 무엇을 하면 무엇을 받는지 명확히 하는 것이다. 목표가 분명하고, 평가 기준이 예측 가능하며, 약속이 지켜진다. 예외에 의한 관리는 기준에서 벗어나는 것을 알아채고 바로잡는 것이다. 이것이 없으면 조직이 어떻게 되는가. 무엇을 해야 하는지 모호하고, 열심히 한 사람과 그렇지 않은 사람이 같은 대우를 받으며, 문제가 생겨도 바로잡히지 않는다. 비전이 아무리 훌륭해도 이런 조직에서 사람은 지친다. 사회복지조직에서 이런 일은 흔하다. 성과를 재기 어렵다는 이유로 평가가 형식화되고, 업무 분담이 「알아서」 이루어지며, 잘못된 관행이 지적되지 않는다. 그 결과 성실한 사람에게 일이 몰리고, 그들이 먼저 소진된다. 공정성의 결여가 사명감을 갉아먹는 것이다. 공정성이 동기에 미치는 영향은 뒤에 볼 아담스의 공평성이론이 다루는 주제다. 사람은 절대적 보상보다 자신의 투입 대비 산출을 남과 견주어 동기를 얻는다. 거래적 리더십의 조건적 보상은 이 비교가 납득 가능하도록 만드는 장치다. 그래서 순서가 있다. 기본적인 교환 관계 — 명확한 기대, 공정한 평가, 지켜지는 약속 — 를 세운 다음에 비전과 의미를 얹는다. 배스가 「augmentation(증강)」이라는 말을 쓴 이유가 이것이다. 토대 없이 얹으면 무너진다. 예외에 의한 관리의 두 형태를 구분하는 것도 실무적으로 중요하다. 적극적 형태는 기준에서 벗어나는지 지켜보고 미리 개입한다. 소극적 형태는 문제가 커진 뒤에야 나선다. 후자는 사실상 방임이며, 사회복지조직에서 사고가 커지는 전형적 경로다. 거래적 리더십을 하더라도 적극적 형태로 하라는 것이 이 구분의 실질적 함의다.