개념 정리
번즈(Burns)가 제시하고 배스(Bass)가 발전시킨 대비로, 리더와 구성원의 관계를 두 유형으로 나눈다.
거래적 리더십(transactional leadership)은 성과와 보상의 교환에 기초한다. 목표를 정하고, 달성하면 보상하며, 못하면 시정을 요구한다. 구성요소는 조건적 보상(성과에 따른 보상을 명확히 약속하고 이행), 예외에 의한 관리(적극적 — 기준에서 벗어나는지 감시하고 개입 / 소극적 — 문제가 생겨야 개입)다. 현 체제 안에서 효율을 높이는 데 유효하며, 안정된 상황에 맞는다.
변혁적 리더십(transformational leadership)은 구성원의 가치와 목표 자체를 높여 기대 이상의 성과를 이끌어 낸다. 배스의 4I가 구성요소다 — 이상적 영향력(idealized influence): 리더가 본보기가 되어 존경과 신뢰를 얻는다. 영감적 동기부여(inspirational motivation): 비전을 제시하고 의미를 부여해 열의를 불러일으킨다. 지적 자극(intellectual stimulation): 기존 방식을 의심하게 하고 새로운 시각을 촉진한다. 개별적 배려(individualized consideration): 구성원 한 사람 한 사람의 성장 욕구에 관심을 갖고 코치·멘토 노릇을 한다.
둘의 관계는 대립이 아니다. 배스는 변혁적 리더십이 거래적 리더십을 대체하는 것이 아니라 그 위에 더해진다(augmentation)고 보았다. 기본적인 교환 관계가 작동하지 않으면 비전만으로는 조직이 굴러가지 않는다.
사회복지조직에서의 적합성 — 앞서 본 대로 금전적 보상의 여지가 작고 구성원이 도덕적 관여로 참여하는 규범적 조직이므로 변혁적 리더십의 토대가 갖춰져 있다. 다만 비전만 강조하고 처우와 조건을 방치하면 사명감에 기대는 착취가 될 수 있다는 것이 이 분야의 경계점이다.
이해하기
두 리더십을 가르는 물음은 「무엇을 바꾸는가」다. 거래적 리더십은 행동을 바꾸고(보상과 제재로), 변혁적 리더십은 사람이 원하는 것 자체를 바꾼다(가치와 목표를 높여서). 그래서 거래적 리더가 떠나면 행동이 원래대로 돌아가지만, 변혁적 리더가 떠나도 바뀐 가치는 남는다. 다만 4I를 외울 때는 「지적 자극」을 빠뜨리기 쉽다 — 기존 방식을 의심하게 만드는 것이 리더의 일이라는 점이 덜 직관적이기 때문이다.
핵심 포인트
- 거래적 리더십은 리더와 구성원 사이의 성과와 보상의 교환에 기초한다.
- 거래적 리더십의 구성요소는 조건적 보상과 예외에 의한 관리(적극적·소극적)다.
- 예외에 의한 관리는 적극적(감시하고 개입)과 소극적(문제가 생겨야 개입)으로 나뉜다.
- 거래적 리더십은 현 체제 안에서 효율을 높이는 데 유효하며 안정된 상황에 맞는다.
- 변혁적 리더십은 구성원의 가치와 목표 자체를 높여 기대 이상의 성과를 이끈다.
- 이상적 영향력은 리더가 스스로 본보기가 되어 존경과 신뢰를 얻는 것이다.
- 영감적 동기부여는 비전을 제시하고 의미를 부여해 열의를 불러일으키는 것이다.
- 지적 자극은 기존 방식을 의심하게 하고 새로운 시각을 촉진하는 것이다.
- 개별적 배려는 구성원 각자의 성장 욕구에 관심을 갖고 코치 노릇을 하는 것이다.
- 배스는 변혁적 리더십이 거래적 리더십을 대체가 아니라 그 위에 더해진다고 보았다.