세 기능과 슈퍼바이저의 자질

카두신의 세 기능은 하나의 슈퍼비전 관계 안에서 동시에 수행된다. 그런데 행정적 기능과 지지적 기능은 서로 당긴다. 행정적 기능은 평가를 포함한다. 슈퍼바이저는 슈퍼바이지의 업무 수행을 점검하고 그 결과가 인사와 평가에 반영된다. 지지적 기능은 안전한 자기 개방을 전제로 한다. 어려움과 실수, 클라이언트에 대한 부정적 감정, 자신 없는 대목을 말할 수 있어야 지지가 성립한다. 같은 사람이 두 역할을 하면 어떻게 되는가. 슈퍼바이지는 계산하게 된다. 이 이야기를 하면 평가에 반영될까. 실수를 말하면 능력이 부족하다고 여겨질까. 그래서 잘 처리된 사례만 가져오고 어려운 사례는 감춘다. 슈퍼비전이 형식화되는 전형적 경로이며, 정작 도움이 필요한 자리에서 도움이 닿지 않는다. 이 긴장을 다루는 방법이 몇 가지 있다. 시간과 자리를 나누는 것. 평가 면담과 슈퍼비전 회기를 분리하고, 슈퍼비전에서 나온 이야기가 평가에 그대로 쓰이지 않는다는 원칙을 명시한다. 무엇이 평가에 반영되고 무엇이 반영되지 않는지 처음에 합의해 두면 예측 가능성이 생긴다. 슈퍼비전을 복수로 두는 것. 행정적 슈퍼바이저(직속 상급자)와 교육적·지지적 슈퍼바이저(외부 전문가나 다른 부서의 선임)를 나누는 방식이다. 외부 슈퍼비전이나 임상 슈퍼비전이 이 형태이며, 다음 카드에서 볼 모형 논의와 이어진다. 동료 슈퍼비전을 함께 두는 것. 평가 권한이 없는 동료끼리의 사례 검토는 안전한 개방이 가능하다. 슈퍼바이저 자신의 태도. 카두신이 자질로 솔직성과 자기 인식을 든 이유가 여기 있다. 슈퍼바이저가 자기 실수와 한계를 먼저 드러내면, 실수를 말해도 된다는 것이 행동으로 전달된다. 앞 장의 조직문화에서 본 기본 가정이 이렇게 만들어진다. 완전한 해소는 어렵다. 요점은 이 긴장이 개인의 문제가 아니라 구조에서 나온다는 것을 알고, 구조로 완화하려 하는 것이다.

슈퍼비전은 사회복지 인력 관리의 핵심 장치인데, 현장에서 자주 형식화된다. 어떻게 그렇게 되는지 경로를 따라가 보면 대응할 자리가 보인다. 첫째, 시간이 없다. 슈퍼바이저 자신이 사례를 맡고 있고 행정 업무도 있다. 정기 회기를 잡아 두어도 급한 일이 생기면 먼저 밀린다. 앞 장에서 본 대로 통솔범위가 넓으면 슈퍼비전에 쓸 시간이 없다. 둘째, 행정적 기능만 남는다. 시간이 부족하면 남는 것은 가장 급한 것 — 업무 진행 상황 점검이다. 「이 건은 어떻게 됐어요?」로 회기가 채워지고, 교육과 지지는 사라진다. 슈퍼비전이 업무 보고 자리가 되는 것이다. 셋째, 슈퍼바이저가 준비되지 않았다. 실천을 잘한다고 슈퍼비전을 잘하는 것은 아니다. 앞 장에서 본 카츠의 기술 전환 문제이며, 슈퍼바이저 교육 없이 경력만으로 그 자리에 앉으면 자기 방식을 그대로 전수하는 데 그친다. 넷째, 형식만 남는다. 평가에서 슈퍼비전 실시 여부를 확인하므로 기록은 남긴다. 실질은 없고 기록만 있는 상태 — 앞 장에서 본 탈동조다. 대가가 크다. 서비스의 질에 대한 점검이 사라지므로 잘못된 실천이 걸러지지 않는다. 실무자는 어려운 판단을 혼자 지고, 그 부담이 소진으로 이어진다. 신입은 배울 곳이 없어 비공식 경로에 의존하고, 그 경로의 질은 우연에 맡겨진다. 그리고 이 모든 것이 이직률로 나타난다. 되살리는 조건은 결국 자원이다. 슈퍼바이저의 담당 인원을 줄이고, 슈퍼비전 시간을 업무 시간으로 인정하며, 슈퍼바이저 교육을 제도화하고, 슈퍼비전의 질을 평가 지표에 넣는 것이다. 사회복지사업법 제13조가 사회복지사의 교육을 규정하고 제43조가 서비스 최저기준을 두는 것도 이 방향의 제도적 근거가 된다. 다만 조문이 있는 것과 현장에서 시간이 확보되는 것은 다른 문제이며, 이 간극이 이 분야의 오래된 과제다.