일반환경과 과업환경

두 환경은 나뉘어 있지만 이어져 있다. 일반환경의 변화는 대개 과업환경을 통해 조직에 닿는다. 이 경로를 볼 줄 알면 앞날의 자원 변화를 미리 읽을 수 있다. 고령화를 예로 들자. 인구 구조의 변화는 일반환경이다. 이것이 어떻게 기관에 닿는가. 노인 인구가 늘면 정치적으로 노인 정책의 우선순위가 오르고(정치적 조건), 관련 법이 만들어지며, 예산이 배분된다. 그 예산이 공모 사업으로 나오면 재정자원 제공자의 관심 분야가 바뀐 것이고, 노인 대상 기관이 늘면 경쟁조직이 늘어난 것이며, 요양기관이 생기면 보충적 서비스 제공자가 늘어난 것이다. 기술의 변화도 마찬가지다. 정보기술의 발전은 일반환경인데, 그것이 사회보장정보시스템으로 구체화되면 기관은 그 시스템에 맞춰 기록해야 한다. 시스템을 운영하는 기관이 새로운 정당성 제공자가 되는 것이다. 문화의 변화는 더 느리지만 깊게 작용한다. 정신질환에 대한 낙인이 옅어지면 스스로 찾아오는 클라이언트가 늘고, 장애에 대한 인식이 바뀌면 시설 중심에서 지역사회 중심으로 서비스의 정당성이 옮겨 간다. 그래서 환경 분석은 두 단계로 한다. 먼저 일반환경에서 무엇이 바뀌고 있는지 읽고, 그다음 그 변화가 우리 과업환경의 어느 갈래를 어떻게 바꿀지를 따진다. 「저출산이 심해진다」에서 멈추면 실무적 함의가 없지만, 「아동 대상 사업의 재원이 줄고 대상자도 줄 것이며, 대신 노인·1인가구 쪽으로 재원이 옮겨 갈 것」까지 가면 사업 계획의 근거가 된다. 뒤에 볼 SWOT 분석의 기회와 위협이 바로 이 작업이며, 기획 편의 환경 분석 단계에서 이 두 갈래를 나누어 보는 것이 실무의 출발이다.

하젠펠드가 과업환경의 한 갈래로 경쟁조직을 넣은 것은 처음 보면 어색하다. 사회복지기관끼리 경쟁한다는 말이 협력의 가치와 어긋나 보이기 때문이다. 그러나 현실은 그렇다. 기관들은 같은 공모 사업에 지원하고, 같은 후원자에게 호소하며, 같은 지역의 클라이언트를 대상으로 한다. 재원이 한정되어 있으므로 한 기관이 사업을 따면 다른 기관은 못 딴다. 앞 장에서 본 신공공관리의 계약과 경쟁 구조가 이를 제도화했다. 경쟁이 낳는 것이 양면적이다. 긍정적으로는 서비스의 질을 높이고 혁신을 자극한다. 부정적으로는 협력을 어렵게 한다. 정보를 공유하면 경쟁자에게 유리해지고, 클라이언트를 의뢰하면 실적을 넘겨주는 셈이 된다. 앞 장에서 본 서비스 네트워크가 잘 작동하지 않는 이유 가운데 하나가 이것이다. 같은 조직이 경쟁자이면서 협력자인 경우도 흔하다. 이번 공모에서는 경쟁했지만 이 사례에서는 연계해야 하는 관계다. 이런 관계를 다루는 것이 기관 간 관계 관리의 어려운 대목이며, 뒤에 볼 조직 간 관계 카드에서 자세히 본다. 관리의 함의가 몇 가지 나온다. 첫째, 차별화다. 같은 것을 놓고 다투기보다 우리 기관만의 강점과 영역을 세우면 경쟁이 줄어든다. 뒤에 볼 마케팅의 포지셔닝이 이 논리다. 둘째, 협력의 제도화다. 자발적 선의에 맡기면 경쟁 압력에 밀리므로, 협약과 협의체 같은 공식 장치로 협력을 규정해 두어야 한다. 셋째, 재원 구조의 개선을 함께 요구하는 것이다. 경쟁을 강제하는 것은 기관이 아니라 단기 계약과 공모 중심의 재원 배분 방식이므로, 그 구조를 바꾸자는 옹호가 개별 기관의 노력보다 근본적이다. 경쟁조직을 환경의 한 갈래로 명시한 이론의 가치는 이것을 개인 간 감정이나 기관의 도덕성 문제가 아니라 구조적 조건으로 보게 만든 데 있다.