조직문화와 조직혁신

조직문화(organizational culture)는 구성원이 공유하는 가치·신념·규범·행동양식이며, 「우리 조직에서는 일을 이렇게 한다」는 암묵적 합의다. 샤인(E. Schein)의 세 수준이 이 개념의 표준적 분석 틀이다. 인공물(artifacts) — 눈에 보이는 것으로 사무실 배치, 복장, 언어, 의식과 행사, 이야기다. 관찰하기 쉬우나 해석하기는 어렵다. 표방하는 가치(espoused values) — 사명 선언문, 규정, 공식적으로 표방하는 신념이다. 기본 가정(basic assumptions) — 당연하게 여겨 의식조차 되지 않는 전제로, 문화의 가장 깊은 층이며 실제 행동을 좌우한다. 기능 — 정체성과 소속감을 주고, 행동의 기준을 제공해 규정 없이도 일관성을 만들며, 구성원을 사회화한다. 역기능 — 변화에 저항하게 하고, 다양성을 억누르며, 잘못된 관행을 굳힌다. 조직혁신(organizational innovation)은 조직의 구조·과정·서비스에 새로운 것을 도입해 정착시키는 것이다. 단순한 변화와 달리 의도적이고 새로우며 조직에 이익이 되어야 한다. 혁신의 저항 요인은 기득권의 상실 우려, 불확실성에 대한 불안, 기존 방식에 대한 익숙함, 자원과 시간의 부족, 실패에 대한 두려움, 변화의 필요성에 대한 인식 부족이다. 레빈(K. Lewin)의 3단계 변화 모형이 고전이다. 해빙(unfreezing) — 현 상태에 대한 불만을 만들고 변화의 필요를 인식시킨다. 변화(moving) — 새 방식을 도입하고 학습한다. 재동결(refreezing) — 새 방식을 제도와 문화로 굳혀 되돌아가지 않게 한다. 역장분석은 변화를 밀어붙이는 힘과 막는 힘을 견주어, 저항하는 힘을 줄이는 편이 미는 힘을 키우는 것보다 낫다고 본다.

조직문화의 열쇠는 샤인의 가장 깊은 층에 있다. 사명 선언문(표방하는 가치)과 실제 행동이 어긋날 때, 행동을 정하는 것은 아무도 말하지 않는 기본 가정이다. 「우리 기관에서 문제 제기는 위험하다」거나 「야근하지 않으면 성의 없는 것으로 보인다」 같은 전제가 그것이다. 그래서 문화를 바꾸려면 선언문을 고칠 것이 아니라 말해지지 않는 전제를 드러내야 한다.