행렬조직·팀조직·태스크포스·네트워크조직

행렬조직은 교과서적 도표로 보면 낯설지만, 사회복지기관에서는 이미 흔히 작동하고 있다. 종합사회복지관을 생각해 보자. 직원은 기능별 팀(사례관리팀, 지역조직팀, 서비스제공팀)에 소속되어 있다. 동시에 사업별 팀에도 속한다 — 지역 아동을 위한 사업, 독거노인 지원 사업, 마을 만들기 사업 같은 것들이다. 사례관리팀의 한 직원이 아동 사업의 실무를 맡으면, 그는 사례관리팀장과 아동 사업 책임자 양쪽에 보고한다. 이 구조에서 벌어지는 일이 전형적인 행렬조직의 문제다. 두 상급자의 요구가 충돌한다 — 팀장은 사례 관리 실적을 챙기라 하고, 사업 책임자는 사업 일정을 맞추라 한다. 직원의 시간은 하나인데 요구는 둘이다. 우선순위를 정할 사람이 없다. 두 상급자가 서로 조율하지 않으면 그 조율의 부담이 실무자에게 떨어진다. 평가가 애매하다. 누가 이 직원을 평가하는가, 어느 성과가 반영되는가. 작동하게 만드는 조건이 몇 가지 있다. 첫째, 두 축의 권한 범위를 명시해 두는 것이다. 통상 기능 부서는 인사·평가·전문성 개발을, 사업 팀은 업무 내용과 일정을 맡는 식으로 나눈다. 둘째, 충돌이 생겼을 때의 조정 경로를 미리 정해 두는 것이다. 셋째, 투입 시간의 배분을 문서로 정하는 것 — 「이 직원은 주당 몇 할을 이 사업에 쓴다」를 명확히 한다. 넷째, 두 상급자가 정기적으로 만나는 자리를 두는 것이다. 이 조건이 없으면 행렬조직은 이름만 행렬이고 실제로는 실무자가 두 배로 시달리는 구조가 된다. 앞 장에서 본 로렌스와 로쉬의 통합 장치가 여기서도 열쇠다 — 분화를 늘렸으면 통합에 자원을 써야 한다. 그럼에도 이 구조를 택하는 이유는 사회복지 사업의 성격 때문이다. 사업은 기간이 있고 재원이 따로 오는데 전문성은 기능별로 쌓인다. 둘을 모두 살리려면 어느 정도의 행렬은 불가피하다.

네트워크조직은 기업 논의에서 나온 개념이지만, 사회복지에서는 다른 형태로 이미 핵심이 되어 있다. 한 기관이 한 사람의 모든 필요를 채울 수 없기 때문이다. 앞서 본 실직한 한부모 가장의 예로 돌아가면, 필요한 것은 생계 지원, 아동 상담, 정신건강 서비스, 주거 지원이다. 어느 기관도 이 넷을 다 갖고 있지 않다. 그래서 실제 서비스는 여러 기관이 각자의 몫을 맡고 그것을 엮어 제공된다. 이것이 사회복지판 네트워크조직이며, 서비스 네트워크 또는 연계 체계로 불린다. 강점은 분명하다. 각 기관이 자기가 잘하는 것에 집중할 수 있고, 새로운 필요가 생기면 새 기관을 만드는 대신 연결하면 된다. 고정비 없이 서비스의 범위를 넓힐 수 있다. 약점도 그만큼 뚜렷하다. 첫째, 책임이 흩어진다. 여러 기관이 관여하면 결과에 대해 아무도 온전히 책임지지 않는다. 사이로 빠지는 사람이 생긴다. 둘째, 품질을 통제할 수 없다. 연계한 기관의 서비스가 부실해도 강제할 권한이 없다. 셋째, 정보 공유가 어렵다. 기관마다 기록 체계가 다르고 개인정보 보호 문제가 걸린다. 넷째, 조정에 비용이 든다. 회의, 연락, 협약, 조율에 상당한 시간이 들어간다. 우리 제도가 답한 방식이 몇 가지다. 통합사례관리자를 두어 여러 기관에 걸친 사례를 한 사람이 끝까지 책임지게 한다. 지역사회보장협의체로 기관 간 협의의 상설 구조를 만든다. 사회보장정보시스템으로 정보를 잇는다. 앞 장에서 본 전달체계 개편의 흐름이 결국 이 네트워크를 어떻게 운영할지의 문제였다. 남는 과제는 네트워크에 권한이 없다는 점이다. 협의체는 협의할 뿐 지시할 수 없고, 참여는 자발적이다. 그래서 네트워크의 실효성은 구조가 아니라 참여자들의 관계와 신뢰에 크게 의존하며, 담당자가 바뀌면 흔들린다. 이것이 이 구조의 근본적 취약점이다.