공식조직과 비공식조직

조직 개편은 흔히 조직도를 다시 그리는 것으로 시작한다. 부서를 통합하거나 나누고, 보고 계통을 바꾸고, 팀 이름을 새로 붙인다. 그런데 몇 달이 지나면 일하는 방식이 예전과 다르지 않은 경우가 많다. 이유는 바뀐 것이 공식조직뿐이기 때문이다. 실제 업무는 조직도가 아니라 관계의 망을 따라 흐른다. 누가 누구에게 물어보는지, 어려운 일이 생겼을 때 누구를 찾는지, 어떤 정보가 어느 경로로 도는지는 오랜 시간에 걸쳐 형성된 것이며 부서명이 바뀐다고 함께 바뀌지 않는다. 두 팀을 합쳐 놓아도 사람들은 여전히 예전 팀 사람들과 상의한다. 규범도 남는다. 야근을 어디까지 하는지, 문서를 얼마나 꼼꼼히 쓰는지, 어려운 사례를 어떻게 나누는지에 대한 암묵적 기준이 그것이다. 새 규정이 이 규범과 어긋나면 규정은 지켜지지 않거나, 앞 장에서 본 탈동조가 일어난다 — 서류상으로는 새 방식을 따르고 실제로는 예전대로 한다. 그래서 조직을 실제로 바꾸려면 공식 구조와 비공식 관계를 함께 다뤄야 한다. 실무에서 제안되는 방법들이 있다. 비공식 관계의 지도를 그려 보는 것 — 누가 실제로 정보의 결절점인지, 어떤 사람이 여러 집단을 잇고 있는지 파악한다. 그 결절점에 있는 사람을 변화의 통로로 삼는 것 — 공식 직위보다 실제 영향력이 큰 사람의 지지를 얻으면 확산이 빠르다. 새로운 관계가 생길 자리를 만드는 것 — 부서를 합치는 것만으로는 관계가 섞이지 않으므로, 함께 일할 과제와 자리를 의도적으로 만든다. 왜 바꾸는지를 충분히 설명하는 것 — 이유를 모르면 저항하는 것이 합리적이다. 뒤에 볼 조직문화와 조직혁신이 이 문제를 정면으로 다루는 장이며, 문화를 「비공식조직의 규범이 오래 굳은 것」으로 이해하면 두 장이 이어진다.

사회복지조직에서 비공식 관계는 다른 조직보다 무거운 몫을 한다. 감정노동의 강도가 높고, 성과가 잘 보이지 않으며, 클라이언트의 고통을 계속 마주하기 때문이다. 감정의 완충이 첫째다. 어려운 사례를 겪은 뒤 동료와 나누는 대화가 실질적인 회복 기능을 한다. 공식 슈퍼비전이 있어도 시간이 정해져 있고 평가와 연결되어 있어 모든 것을 말하기 어렵다. 「오늘 이런 일이 있었다」를 편하게 말할 수 있는 관계가 소진을 늦춘다. 실천 지식의 전달이 둘째다. 사례에 어떻게 접근할지, 어떤 자원이 실제로 작동하는지, 어느 기관의 누구에게 연락하면 되는지 같은 지식은 매뉴얼에 없다. 이것은 대개 옆자리 선배에게서 배운다. 앞서 본 기술의 불확정성 때문에 문서화되지 않는 지식의 비중이 크고, 그만큼 비공식 경로의 몫이 크다. 어려운 사례의 분담이 셋째다. 공식적으로는 순번대로 배정되더라도, 실제로는 누가 여력이 있고 누가 한계에 와 있는지를 서로 알고 조율한다. 그런데 이 의존에는 위험도 있다. 첫째, 관계에 들지 못한 사람이 고립된다. 신입, 경력직 입사자, 소수 직군이 그렇고, 이들의 소진과 이직이 유독 빠른 이유가 여기에 있다. 둘째, 비공식 지원이 공식 체계의 부재를 가린다. 동료끼리 버텨 내고 있으면 슈퍼비전 체계가 부실하다는 사실이 드러나지 않는다. 셋째, 잘못된 실천도 함께 전해진다. 선배의 방식이 언제나 옳다고 할 수는 없으며, 검증 없이 굳으면 기관 전체의 관행이 된다. 그래서 관리자가 할 일은 비공식 지원에 기대는 것이 아니라 그것과 같은 기능을 하는 공식 장치를 갖추는 것이다. 정기적 사례회의, 동료 슈퍼비전, 소진 관리 프로그램, 신입에 대한 멘토 배정이 그 목록이며, 뒤에 볼 슈퍼비전 편에서 자세히 다룬다.