상황이론 — 피들러, 허시와 블랜차드

허시와 블랜차드 모형에서 실무적으로 가장 중요한 자리가 M3 — 능력은 있으나 의지나 자신감이 낮은 상태다. 그리고 여기가 관리자가 가장 자주 틀리는 자리이기도 하다. M3는 어떤 상태인가. 일은 할 줄 안다. 그런데 하기 싫거나, 자신이 없거나, 지쳐 있다. 사회복지 현장에서 흔한 모습이다 — 몇 해 일하며 실력은 쌓였는데 소진되어 가는 실무자, 어려운 사례를 겪고 자신감을 잃은 담당자, 조직에 실망해 최소한만 하는 경력자다. 여기에 지시형을 쓰면 어떻게 되는가. 관리자가 「이렇게 하세요, 저렇게 하세요」를 구체적으로 지시하면, 이미 할 줄 아는 사람에게는 불신의 신호로 읽힌다. 「내 능력을 못 믿는구나」가 되어 의지는 더 떨어진다. 문제는 능력이 아니라 의지인데 능력을 겨눈 처방을 쓴 것이다. 맞는 처방은 지원형이다. 결정을 함께 하고, 의견을 묻고, 어려움을 듣고, 격려한다. 곧 지시는 줄이고 관계적 지지는 늘린다. 왜 의지가 떨어졌는지가 핵심이며, 그것은 지시로 해결되지 않는다. M2와 견주면 차이가 뚜렷하다. M2는 의욕은 있는데 아직 할 줄 모르는 상태 — 열의 있는 신입이다. 여기서는 지시가 필요하되, 왜 그렇게 하는지 설명하고 설득해야 한다(지도형). 의욕을 꺾지 않으면서 방법을 알려 주는 것이다. M1과 M4는 비교적 명확하다. M1(신입, 능력도 의지도 낮음)에는 구체적 지시가, M4(숙련되고 의욕 있음)에는 위임이 맞는다. M4에 지시형을 쓰면 유능한 사람이 떠난다. 이 모형의 실무적 값은 한 사람을 하나의 유형으로 고정하지 않는다는 데 있다. 같은 사람이 익숙한 업무에서는 M4이고 처음 맡는 업무에서는 M1일 수 있다. 그래서 리더십은 사람마다가 아니라 사람과 과업의 조합마다 달라져야 한다. 뒤에 볼 슈퍼비전이 이 조절을 실제로 수행하는 제도적 장치다.

피들러의 결론 — 상황이 매우 호의적이거나 매우 비호의적일 때는 과업지향적 리더가, 중간일 때는 관계지향적 리더가 효과적 — 은 처음 보면 이해하기 어렵다. 극단의 두 상황에서 같은 유형이 맞는다는 것이 직관에 어긋나기 때문이다. 각 상황의 논리를 따로 보면 풀린다. 매우 호의적인 상황 — 구성원이 리더를 신뢰하고, 과업이 명확하며, 리더에게 권한이 있다. 관계는 이미 좋으므로 관계에 더 힘쓸 필요가 없다. 할 일이 분명하고 사람들이 따르므로 바로 과업으로 들어가는 것이 효율적이다. 이런 상황에서 관계에만 신경 쓰는 리더는 시간을 낭비하는 셈이 된다. 매우 비호의적인 상황 — 구성원이 리더를 신뢰하지 않고, 과업이 모호하며, 권한도 약하다. 이때 관계를 회복하려 애써도 단기간에 되지 않는다. 오히려 무엇을 할지 분명히 정해 구조를 만드는 것이 혼란을 줄인다. 배가 가라앉는데 대화부터 하자고 할 수는 없다는 논리다. 중간 상황 — 어느 하나가 부족한 상태다. 관계는 좋은데 과업이 모호하거나, 과업은 명확한데 권한이 약한 식이다. 여기서는 구성원의 협조를 이끌어 내는 것이 부족한 부분을 메운다. 그래서 관계지향적 리더가 효과적이다. 피들러 이론의 진짜 논쟁점은 결론보다 처방에 있다. 그는 LPC로 측정되는 리더의 성향이 성격에 가까워 잘 바뀌지 않는다고 보았다. 그러므로 리더를 훈련시켜 유형을 바꾸려 하기보다, 리더를 그에게 맞는 상황에 배치하거나 상황 변수를 조정하라고 제안한다. 권한을 늘려 주거나, 과업을 더 구조화하거나, 팀 구성을 바꾸는 식이다. 비판도 여기에 집중된다. LPC 척도가 무엇을 재는지 불분명하다는 방법론적 비판, 그리고 리더가 정말 변할 수 없느냐는 물음이다. 허시와 블랜차드는 정반대로 리더가 방식을 조절할 수 있다고 전제한다. 두 이론을 함께 놓고 보면, 실무의 답은 대개 그 사이에 있다 — 성향은 쉽게 바뀌지 않지만 행동은 훈련으로 조절할 수 있고, 동시에 사람을 맞는 자리에 두는 배치의 지혜도 필요하다.