직접서비스 제공자로서의 역할

조력자는 목록의 첫 자리에 있지만 실제로 가장 어렵다. 어려움의 원인은 대신 해 주는 편이 빠르기 때문이다. 서류 한 장을 대신 써 주면 5분이면 끝나지만, 클라이언트가 스스로 쓰도록 돕자면 설명하고 기다리고 틀린 것을 함께 고쳐야 하므로 30분이 걸린다. 업무량이 많을수록 실천가는 빠른 쪽으로 기운다. 그러나 대신 해 준 일은 다음에도 대신 해 주어야 하고, 그 사이 클라이언트는 「나는 이런 것을 못하는 사람」이라는 경험을 한 번 더 쌓는다. 조력자 역할을 지키는 실무적 방법은 세 가지다. 첫째, 한 단계만 남긴다 — 전부를 맡기기 어려우면 마지막 한 칸이라도 본인이 채우게 한다. 둘째, 다음번의 기준을 만든다 — 이번에 함께 한 일을 다음에는 어디까지 혼자 해 볼지 정해 둔다. 셋째, 성공을 확인해 준다 — 해낸 일을 말로 짚어 주어야 그 경험이 능력에 대한 믿음으로 남는다. 윤리강령이 「클라이언트가 역량을 강화하고 자신과 환경을 변화시킬 수 있도록 지원한다」고 정한 것이 바로 이 역할이다.

실천가마다 편한 역할이 있다. 관계를 잘 만드는 사람은 상담가로 오래 머물고, 정보에 밝은 사람은 교육자와 정보제공자로 굳으며, 추진력이 있는 사람은 무엇이든 대신 처리하는 쪽으로 기운다. 문제는 편한 역할이 곧 필요한 역할은 아니라는 점이다. 굳는 것을 막는 점검은 사례기록 위에서 할 수 있다. 최근 열 번의 접촉을 늘어놓고 각각에 역할 이름을 붙여 보면, 한두 개의 이름만 반복해 나오는 것이 대개 눈에 띈다. 그다음 물음은 「지금 이 사례에 빠진 역할은 무엇인가」이다. 늘 상담가로만 있었다면 자원의 문제를 다루는 중개자 역할이 비어 있을 것이고, 늘 정보제공자였다면 그 정보를 쓸 힘을 기르는 조력자 역할이 비어 있을 것이다. 슈퍼비전에서 「이 사례에서 나는 주로 어떤 역할을 했는가」를 묻는 것이 효과적인 것도 이 때문이며, 이는 실천가 개인의 습관을 탓하는 일이 아니라 개입계획의 빈칸을 찾는 절차다.