1차 현장과 2차 현장

2차 현장의 어려움은 실력의 문제가 아니라 자리의 구조에서 온다. 첫째, 목적의 충돌이다. 병원의 일차 목적은 치료이므로 병상 회전과 퇴원 일정이 우선하지만, 사회복지사는 돌아갈 곳이 없는 환자의 퇴원을 늦추어야 한다고 말해야 할 때가 있다. 둘째, 언어의 차이다. 의료진은 진단과 예후로 말하고 교사는 학업과 생활지도로 말하는데, 사회복지사는 가족과 소득과 주거로 말한다. 같은 사례를 두고 서로 다른 언어를 쓰면 의견은 조율되지 않고 무시된다. 셋째, 수적 열세다. 소수 인력이므로 결정 구조 안에서 발언권이 약하다. 이 긴장을 다루는 방법은 세 가지로 정리된다. 기관의 언어로 번역해 말하는 것 — 「이 환자는 지지체계가 없다」보다 「퇴원 후 2주 내 재입원 위험이 높고 그 비용은 이만큼이다」가 병원에서 더 멀리 간다. 자료로 말하는 것 — 사례 몇 건의 인상이 아니라 누적된 기록이 근거가 된다. 팀 안의 자리를 미리 만들어 두는 것 — 회진과 사례회의에 정기적으로 들어가는 구조가 있어야 필요할 때 발언할 수 있다.

펄만의 4P에서 장소(Place)가 한 자리를 차지한 것은 실천이 언제나 기관을 매개로 이루어지기 때문이다. 현장의 성격은 실천의 네 가지를 미리 정해 놓는다. 누구를 만나는가 — 기관의 대상 규정이 이용자를 거른다. 무엇을 다룰 수 있는가 — 사업 계획과 예산이 개입의 범위를 정한다. 얼마나 오래 만나는가 — 병원은 재원 기간에, 학교는 학기에 묶인다. 어떤 자원을 쓸 수 있는가 — 기관이 가진 연계망이 곧 쓸 수 있는 자원 목록이다. 그래서 접수 단계에서 기관의 기능과 클라이언트의 욕구가 맞는지를 확인하는 일이 사정의 일부가 되며, 맞지 않으면 억지로 끌고 가지 않고 의뢰한다. 반대로 자기 기관의 한계를 모르면 두 가지 실패가 생긴다 — 할 수 없는 것을 약속했다가 신뢰를 잃거나, 할 수 있는 것을 스스로 좁혀 놓고 시도조차 하지 않는 것이다.