과제중심모델(task-centered model)은 리드와 엡스타인(W. Reid & L. Epstein)이 1972년에 내놓은 단기 개입 모델이다. 장기 개입의 효과가 단기 개입보다 낫지 않다는 연구 결과가 배경이 되었고, 펄만의 문제해결모델을 이어받되 구체적인 과제와 시간 제한으로 못 박았다.
특성은 여섯이다. 첫째, 시간 제한 — 대체로 8~12회, 2~4개월로 기간을 처음에 정한다. 기한이 오히려 집중을 만든다는 기능주의의 생각을 잇는다. 둘째, 표적문제의 제한 — 클라이언트가 인정한 문제 가운데 최대 세 개까지만 다룬다. 셋째, 클라이언트가 인정한 문제 — 실천가가 보기에 중요해도 본인이 문제로 여기지 않으면 다루지 않는다. 넷째, 과제 중심 — 회기 사이에 수행할 구체적 과제가 개입의 뼈대다.
다섯째, 구조화 — 단계와 절차가 분명하고 매 회기 과제를 점검한다. 여섯째, 절충적 — 하나의 이론에 매이지 않고 필요한 기법을 끌어와 쓴다. 여기에 경험적 근거를 중시해 효과를 확인한다는 점도 특징이다.
과제(task)는 두 축으로 나뉜다. 누가 하는가로 나누면 클라이언트 과제와 사회복지사 과제가 있고 — 실천가도 과제를 지므로 관계가 대등해진다. 무엇을 정하는가로 나누면 방향을 정하는 일반적 과제와 그 방향을 구체적 행동으로 쪼갠 조작적 과제가 있다.
이 모델의 값은 효율성과 대등함에 있다. 짧은 기간에 눈에 보이는 변화를 만들고, 클라이언트가 인정한 문제만 다루며, 실천가도 과제를 진다. 다만 복합적이고 만성적인 어려움, 동기가 서지 않은 상태에는 그대로 맞지 않는다.
오늘의 실천에서 이 모델의 흔적은 넓게 남아 있다. 목표를 잘게 나누어 기한을 정하고, 회기 사이의 과제를 두고, 매번 이행을 점검하는 방식은 사례관리와 자활 지원, 인지행동 개입에 두루 쓰인다. 단기·구조화·과제라는 세 낱말이 이 모델이 실천에 남긴 유산이다.
02이해하기
이 모델은 실천을 짧게 자르고 할 일을 분명히 정한다. 다룰 문제는 세 개까지, 기간은 두세 달, 그리고 매 회기 사이에 해 볼 일을 정한다. 여기서 중요한 것은 과제를 실천가도 함께 진다는 점이다. 클라이언트만 숙제를 받는 구조가 아니라 서로 무엇을 하기로 했는지 나누는 구조라서, 관계가 대등해지고 진행이 눈에 보인다.
03핵심 포인트
리드와 엡스타인이 1972년에 내놓았으며 장기 개입의 효과에 대한 의문이 배경이 되었다.
펄만의 문제해결모델을 이어받되 구체적인 과제와 시간 제한으로 못 박은 모델이다.
시간 제한 — 대체로 8~12회, 2~4개월로 기간을 처음에 정해 둔다.
표적문제의 제한 — 클라이언트가 인정한 문제 가운데 최대 세 개까지만 다룬다.
클라이언트가 인정한 문제만 다루며 실천가가 보기에 중요해도 본인이 아니면 제외한다.
과제 중심 — 회기와 회기 사이에 수행할 구체적 과제가 개입의 뼈대를 이룬다.
구조화되어 있어 단계와 절차가 분명하고 매 회기마다 과제 이행을 점검하게 된다.
절충적이어서 하나의 이론에 매이지 않고 필요한 기법을 끌어다 쓴다는 점도 특징이다.
과제는 클라이언트 과제와 사회복지사 과제로 나뉘어 실천가도 함께 몫을 진다.
일반적 과제는 방향을 정하고 조작적 과제는 그것을 구체적 행동으로 쪼갠 것이다.
04한 줄 예시
05시험 함정
표적문제의 수를 늘리지 않는다. 이 모델의 특징은 최대 세 개로 제한하는 데 있으며, 늘리면 단기 개입의 집중력이 사라진다.
실천가가 중요하다고 본 문제를 넣지 않는다. 클라이언트가 인정한 문제만 다루는 것이 원칙이며, 안전에 관한 사항은 별도로 다룬다.
과제를 클라이언트에게만 지우지 않는다. 사회복지사 과제가 함께 있어야 관계가 대등해지고 실행 가능성도 높아진다.
일반적 과제와 조작적 과제를 뒤바꾸기 쉽다. 방향을 정하는 것이 일반적, 구체적 행동으로 쪼갠 것이 조작적 과제다.
모든 사례에 쓰지 않는다. 복합적이고 만성적인 어려움이나 동기가 서지 않은 상태에는 그대로 맞지 않는다.
06한눈에 보기
문제해결모델과 과제중심모델
문제해결모델(펄만 1957)
VS
과제중심모델(1972)
과제의 두 축
축
갈래
내용
**누가 하는가**
클라이언트 과제
본인이 회기 사이에 수행하는 일
사회복지사 과제
실천가가 맡는 일 — 자원 확인, 연락, 정보 제공
**무엇을 정하는가**
일반적 과제
방향을 정한다 — 「구직 활동을 시작한다」
조작적 과제
행동으로 쪼갠다 — 「이번 주에 이력서 한 통 작성」
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시간 제한이 왜 힘이 되는가
기간을 정하지 않은 개입은 「언젠가 하겠다」를 허용한다. 반대로 「우리는 열 번을 만난다」가 처음에 정해지면 몇 가지가 달라진다. 첫째, 우선순위가 생긴다. 다 다룰 수 없다는 것이 분명하므로 무엇이 가장 급한지 함께 고르게 된다. 둘째, 회기마다 밀도가 올라간다. 남은 횟수가 눈에 보이면 근황을 나누다 끝나는 회기가 줄어든다. 셋째, 종결이 자연스러워진다. 처음부터 끝이 정해져 있으므로 종결이 버려짐으로 받아들여지지 않는다. 넷째, 성과를 확인할 수 있다. 정해진 기간이 있어야 「그동안 무엇이 달라졌는가」를 물을 자리가 생긴다. 이 생각은 기능주의에서 왔다 — 무한정한 관계보다 분명한 테두리가 오히려 클라이언트의 의지를 불러낸다는 것이다. 다만 시간 제한이 언제나 맞는 것은 아니다. 만성적이고 복합적인 어려움, 관계 형성 자체에 오래 걸리는 사례, 위기가 반복되는 상황에서는 기한이 압박으로만 작동한다. 그래서 이 모델을 고를 때는 문제가 짧은 기간에 다룰 만한 크기인가를 먼저 확인한다.
과제를 잘 만드는 조건
과제중심모델의 성패는 과제를 어떻게 만드는가에 달려 있다. 좋은 과제에는 다섯 가지 조건이 있다. 첫째, 함께 정한다. 실천가가 내주는 숙제가 아니라 협의로 정해야 한다 — 「무엇을 해 보시면 좋을까요」에서 출발한다. 둘째, 구체적이다. 「구직 활동 열심히 하기」가 아니라 「목요일까지 채용 공고 세 개를 찾아 적어 오기」처럼 언제 무엇을 어떻게 하는지가 정해져 있어야 한다. 셋째, 할 수 있다. 지금의 상태에서 해낼 만한 크기여야 하며, 못 해낼 과제는 실패 경험만 남긴다. 어려우면 더 잘게 쪼갠다. 넷째, 장애물을 미리 다룬다. 「하다가 막힐 만한 것이 있을까요」를 묻고 대비책을 함께 정해 두면 이행률이 크게 오른다. 다섯째, 반드시 점검한다. 다음 회기 첫머리에서 확인하지 않으면 과제는 곧 형식이 된다. 이때 못 해 온 것을 나무라지 않고 무엇이 막았는지를 함께 보는 것이 원칙이다 — 이행되지 않은 과제는 실패가 아니라 과제 설계에 대한 정보다.