실천지혜와 반성적 실천

실천지혜의 값은 그것을 말로 꺼낼 수 있을 때 살아난다. 꺼내는 데 효과적인 물음이 몇 가지 있다. 「그때 무엇을 보고 그렇게 판단했는가」 — 판단의 근거가 된 단서를 짚게 한다. 대개는 표정, 말끝, 집 안의 어떤 흔적처럼 스스로도 의식하지 못한 신호였음이 드러난다. 「다른 선택지도 있었는가, 왜 그것을 안 골랐는가」 — 배제의 이유를 물으면 암묵적 기준이 나온다. 「이 방법이 통하지 않는 경우는 언제인가」 — 예외를 물으면 그 지혜의 적용 범위가 정해진다. 범위가 정해진 지혜는 다른 사람도 쓸 수 있다. 「처음 일할 때의 나에게 뭐라고 말해 주겠는가」 — 몸에 밴 것을 초심자의 언어로 옮기게 하는 물음이다. 이 물음들이 자연스럽게 오가는 자리가 사례회의와 슈퍼비전이며, 그래서 이 두 자리는 관리 절차가 아니라 지식이 만들어지는 자리로 보아야 한다. 기관에 오래 쌓인 노하우가 사람이 나가면 함께 사라지는 것은, 그것을 꺼내 적어 두는 절차가 없었기 때문이다.

경험은 자산이지만 세 가지 방식으로 판단을 흐린다. 첫째, 성급한 유형화. 비슷한 사례를 여러 번 다룬 실천가는 앞부분만 듣고 나머지를 짐작해 채운다. 대개는 맞지만 틀렸을 때 알아채기 어렵다는 것이 문제다. 둘째, 성공의 고착. 예전에 통했던 방법을 조건이 다른 사례에도 그대로 쓴다. 그 방법이 통했던 것은 그 사람과 그 시기의 조건 때문이었을 수 있다. 셋째, 감정의 학습. 크게 실패했던 사례와 닮은 상황에서는 위험을 과대평가하고, 편했던 사례와 닮으면 과소평가한다. 이 셋을 막는 것이 반성적 실천의 실용적 목적이다. 구체적으로는 자기 판단에 반대되는 정보를 일부러 찾아보는 습관, 가설을 하나가 아니라 여러 개 세우는 습관, 그리고 다른 눈에 노출시키는 절차다. 경험이 많을수록 이 절차가 더 필요하다 — 초심자는 자기가 모른다는 것을 알지만, 숙련자는 자기가 무엇을 놓치는지 스스로 보기 어렵기 때문이다.