사회복지전담공무원

사회복지전담공무원을 둘러싼 논의는 수십 년째 같은 두 가지에 모인다. 첫째, 업무량이다. 한 사람이 맡는 가구 수가 지나치게 많다는 지적이 계속되어 왔다. 급여의 신청 접수와 자격 조사, 정기 확인조사, 각종 신고와 변경 처리, 통합사례관리, 발굴과 방문, 민원 응대가 한 사람에게 쌓인다. 앞 장에서 본 대로 상담과 사정은 시간이 드는 일인데 처리해야 할 건수가 많으면 형식적으로 처리할 수밖에 없다. 업무량이 낳는 결과. 앞 장에서 본 립스키의 일선관료제 논의가 그대로 적용된다. 감당할 수 없는 양 앞에서 실무자는 대처 방식을 만들어 낸다 — 절차를 단순화하고, 심리적 거리를 두고, 사람을 범주로 처리한다. 개인의 성실성 문제가 아니라 불가능한 조건에서 살아남기 위한 적응이다. 그리고 앞 장에서 본 소진의 세 차원 가운데 비인간화가 이렇게 시작된다. 둘째, 전문성의 단절이다. 사회복지전담공무원은 사회복지사 자격을 요건으로 하지만, 배치된 뒤의 업무는 상당 부분이 행정 처리다. 급여 결정과 전산 입력, 서류 확인이 시간의 대부분을 차지하면 상담과 사정의 전문성이 쓰이지 않는다. 순환보직도 문제로 지적된다. 지방공무원은 일정 기간마다 부서를 옮기는데, 복지 업무를 익힐 만하면 다른 부서로 가고 새 사람이 온다. 그러면 앞 장에서 본 인적 의존의 문제가 공공 부문에서 되풀이된다 — 지역과 사례에 대한 이해, 민간 기관과의 관계가 담당자와 함께 사라진다. 조문의 대응. 제43조제5항이 교육훈련 시책의 수립·시행을 의무로 정한 것이 전문성 문제에 대한 답이고, 제4항의 국가의 비용 보조가 인력 확충의 재정적 근거다. 다만 조문이 있는 것과 인원이 늘어나는 것은 다른 문제이며, 이 간극이 이 분야의 오래된 과제로 남아 있다.

복지허브화와 통합사례관리가 강화되면서 새로 생긴 논점이 있다. 공공의 사례관리와 민간 기관의 사례관리가 겹친다는 것이다. 어떻게 겹치는가. 앞 장에서 본 대로 사회복지관의 세 기능 가운데 하나가 사례관리이고, 사회복지사업법 제34조의5제1항제2호가 이를 명시한다. 그런데 읍·면·동 맞춤형 복지팀과 시·군·구 희망복지지원단도 사례관리를 한다. 같은 가구를 두 곳에서 각각 사례관리하는 일이 생긴다. 왜 문제인가. 첫째, 중복이다. 같은 가구가 두 곳에서 같은 질문을 받고 같은 서류를 낸다. 둘째, 책임이 흐려진다. 두 곳이 맡고 있으면 서로 상대가 챙길 것으로 여긴다. 셋째, 자원이 낭비된다. 넷째, 경쟁이 생긴다 — 실적으로 관리되면 사례를 서로 가져가려 하거나 반대로 어려운 사례를 미룬다. 분담의 논의. 흔히 제시되는 안은 공공이 급여와 자격에 관한 것과 공적 자원의 연계를 맡고, 민간이 관계 형성과 지속적 동행을 맡는 것이다. 공공은 권한이 있으나 담당자가 자주 바뀌고, 민간은 권한이 없으나 오래 관계를 이어 갈 수 있다는 각자의 조건을 반영한 분담이다. 또 다른 안은 위기의 정도로 나누는 것이다. 긴급하고 공적 개입이 필요한 사례는 공공이, 장기적 지원과 관계가 필요한 사례는 민간이 맡는다. 어느 안이든 전제가 있다. 누가 무엇을 맡는지 지역에서 합의하고 문서로 남기는 것이다. 앞 장에서 본 책임행렬표의 발상이며, 지역사회보장협의체가 이 합의를 만들 자리다. 근본적으로는 인력의 문제라는 지적도 있다. 양쪽 모두 인력이 부족한 상태에서 역할을 나누면 어느 쪽도 충분히 하지 못한다. 분담의 설계와 인력의 확충이 함께 가야 한다는 것이 현장의 공통된 요구다.