조직화 기술

조직화 과정에서 가장 어렵고 결정적인 자리가 개인의 불만을 공동의 문제로 바꾸는 단계다. 왜 저절로 되지 않는가. 사람들은 자기가 겪는 어려움을 자기 사정으로 여긴다. 아이 맡길 데가 없는 것은 「내가 형편이 안 되어서」이고, 집이 추운 것은 「우리 집이 오래되어서」다. 이웃도 같은 어려움을 겪고 있다는 것을 모르며, 안다 해도 그것이 함께 다룰 문제라고 생각하지 않는다. 실천가가 하는 일. 여러 사람을 만나 듣다 보면 같은 이야기가 반복해서 나온다. 그것을 확인해 되돌려 주는 것이 첫 단계다 — 「여러 분이 같은 말씀을 하시더라」. 이 한마디가 「나만의 문제」를 「우리의 문제」로 바꾸는 계기가 된다. 다음은 만나게 하는 것. 같은 어려움을 겪는 사람들이 서로 만나면 확인이 일어난다. 「댁도 그러세요?」에서 시작해 「이거 우리만의 문제가 아니네」로 간다. 이 확인이 조직의 출발점이다. 그다음은 원인을 함께 보는 것. 앞 장에서 본 비판의식의 개발이 여기서 작동한다. 「형편이 안 되어서」가 아니라 「이 동네에 돌봄 시설이 없어서」로 문제의 소재가 옮겨 가면, 개인이 감당할 일이 아니라 함께 요구할 일이 된다. 조심할 것. 실천가가 이 전환을 대신 해 주면 안 된다. 「이건 구조의 문제입니다」라고 설명하는 것과 주민이 스스로 그렇게 보게 되는 것은 다르다. 앞에서 규정해 주면 주민은 그 규정을 받아들이는 자리에 머물고, 실천가가 떠나면 다시 흩어진다. 프레이리가 말한 대화의 방식 — 함께 묻고 함께 이름 붙이는 것 — 이 이 자리의 방법이다. 그리고 시간이 걸린다. 몇 번 만나서 되는 일이 아니며, 이 단계를 건너뛰고 곧바로 모임을 만들면 사람은 모이되 왜 모였는지 모르는 상태가 된다.

조직화는 지역사회복지의 핵심 기술인데 현장에서 가장 먼저 밀려나는 업무이기도 하다. 그 구조를 봐야 대응이 나온다. 왜 밀려나는가. 첫째, 성과가 늦다. 관계를 만들고 조직이 서기까지 몇 해가 걸리는데 사업은 한 해 단위로 평가받는다. 둘째, 실적으로 잡히지 않는다. 「주민 세 명과 두 시간 이야기했다」는 실적표에 쓸 칸이 없다. 반면 프로그램을 열면 참여 인원이 숫자로 남는다. 셋째, 눈에 보이지 않는다. 관리자나 재원 제공자가 무엇을 했는지 확인하기 어렵다. 넷째, 급한 일에 밀린다. 사례관리와 프로그램 운영은 오늘 해야 하는 일이고, 조직화는 미뤄도 당장 문제가 없다. 그 결과. 조직화 담당으로 배치된 직원이 실제로는 프로그램을 운영하게 되고, 「지역조직화 사업」이라는 이름의 사업이 실은 주민 대상 강좌가 된다. 앞 장에서 본 동원이 조직화의 자리를 차지하는 것이다. 대응으로 논의되는 것들. 첫째, 중간 지표를 만든다. 앞 장에서 본 대로 관계와 조직의 형성을 관찰 가능한 단계로 나누어 기록한다. 만난 주민의 수와 관계의 깊이, 모임의 자율성 단계, 주민이 스스로 한 일의 목록이 그것이다. 둘째, 시간을 보장한다. 조직화에 쓸 시간을 업무 시간으로 명시하고 다른 업무로 잠식되지 않게 한다. 앞 장에서 본 인적자원관리의 문제다. 셋째, 여러 해로 계획한다. 한 해 사업으로 조직화를 하려는 것 자체가 무리이며, 3년 이상의 계획으로 잡고 해마다 다른 단계를 목표로 삼는다. 넷째, 기록을 남긴다. 담당자가 바뀌면 관계가 끊기는 문제를 줄이려면 누구를 만났고 무슨 이야기를 했는지가 기록되어야 한다. 다섯째, 성과를 이야기로 남긴다. 숫자로 안 되는 것은 사례와 장면으로 기록한다. 「전에는 실무자가 다 준비했는데 이번에는 주민이 회의를 열었다」 같은 기록이 쌓이면 변화가 보인다.