계획수립과 실행

지역사회에서 무엇을 바꾸려 하면 반드시 반대가 따른다. 이 저항을 없애야 할 방해로 보면 실행이 어려워지고, 정보로 보면 계획을 고칠 재료가 된다. 저항의 이유는 여러 가지다. 첫째, 잃는 것이 있다. 새 시설이 들어서면 주차 공간이 줄고, 새 사업이 시작되면 기존 사업의 자원이 준다. 반대하는 사람에게는 실질적 손해가 있다. 둘째, 알지 못한다. 무엇이 어떻게 바뀌는지 모르면 최악을 상상한다. 셋째, 의견을 묻지 않았다. 결정된 뒤에 통보받으면 내용과 무관하게 반발한다. 넷째, 이전의 경험이 나빴다. 앞서 비슷한 일이 있었는데 약속이 지켜지지 않았다면 신뢰가 없다. 다섯째, 편견이 있다. 장애인 시설이나 노숙인 시설에 대한 반대가 그렇다. 대응이 이유마다 다르다. 실질적 손해가 있으면 보상하거나 조정해야 하고, 몰라서면 정보를 주고, 참여가 없었으면 참여의 자리를 만들며, 신뢰가 없으면 작은 약속부터 지켜 쌓아야 한다. 편견은 가장 어려운데, 논쟁보다 접촉과 경험이 효과적이라는 것이 여러 연구의 결론이다. 앞 장에서 본 레빈의 역장분석이 여기서 쓰인다. 변화를 미는 힘과 막는 힘을 나열하고, 미는 힘을 키우기보다 막는 힘을 줄이는 편이 낫다는 것이 그 요지다. 반대를 무릅쓰고 밀어붙이면 긴장이 커지고 나중에 되돌아온다. 저항에서 배울 것도 있다. 반대하는 사람의 지적이 옳은 경우가 있다. 계획이 그 지역의 사정과 맞지 않거나, 예상하지 못한 부작용이 있거나, 절차에 문제가 있을 수 있다. 반대를 듣지 않으면 그 정보를 얻지 못한다. 다만 모든 반대를 수용할 수는 없다. 소수자에 대한 배제를 요구하는 반대에는 응할 수 없으며, 그때는 앞 장에서 본 사회행동의 방식으로 맞서야 한다. 저항을 다룬다는 것은 무조건 양보한다는 뜻이 아니라 그 성격을 가려 대응한다는 뜻이다.

좋은 계획이 실행에서 무너지는 자리가 몇 군데 정해져 있다. 첫째, 참여가 끊긴다. 계획 단계에는 주민이 참여했는데 실행은 기관이 한다. 주민은 의견을 낸 것으로 역할이 끝나고, 사업은 기관의 프로그램이 된다. 그러면 앞 장에서 본 과정 목표가 사라진다. 실행 단계에서도 주민이 맡을 역할 — 홍보, 대상자 발굴, 운영 참여, 점검 — 을 남겨 두어야 한다. 둘째, 담당자가 바뀐다. 계획을 세운 사람과 실행하는 사람이 다르면 왜 그렇게 계획했는지가 전달되지 않는다. 계획서에 적힌 것만 남고 그 뒤의 판단은 사라진다. 앞 장에서 본 인적 의존의 문제이며, 계획의 근거를 기록해 두는 것이 대응이다. 셋째, 예산이 따로 논다. 계획에 있는데 예산에 없으면 실행되지 않는다. 계획 단계에서 예산 항목과 맞춰 두어야 한다. 넷째, 협력하기로 한 기관이 움직이지 않는다. 계획서에 「○○기관과 협력」이라고 적혀 있어도 그 기관이 실무를 배정하지 않으면 아무 일도 일어나지 않는다. 앞 장에서 본 책임행렬표로 누가 무엇을 하는지 명시하고, 협약으로 남겨 두어야 한다. 다섯째, 상황이 바뀌었는데 계획을 고치지 않는다. 대상자가 예상만큼 모이지 않거나, 협력 기관이 빠지거나, 예산이 삭감되었는데 원래 계획대로 진행하려 하면 무리가 생긴다. 정기적으로 점검하고 고치는 자리를 계획 안에 넣어 두어야 한다. 여섯째, 기록하지 않는다. 실행 과정의 판단과 변경이 기록되지 않으면 평가할 수 없고, 다음 계획으로 이어지지 않는다. 앞 장에서 본 순환이 끊기는 자리다.