욕구조사와 평가조사

브래드쇼의 네 갈래가 유용한 이유는 서로 어긋나기 때문이다. 어긋나는 자리마다 다른 문제가 숨어 있다. 규범적 욕구는 큰데 표현적 욕구가 작을 때 — 기준으로 보면 대상이 많은데 신청은 적은 상태다. 원인은 대개 정보 부족, 절차의 장벽, 낙인이며, 필요한 것은 새 사업이 아니라 찾아가는 안내와 절차의 간소화다. 인지적 욕구는 큰데 규범적 욕구는 인정되지 않을 때 — 주민이 절실히 원하는데 제도에는 근거가 없는 상태다. 여기서 필요한 것이 옹호이며, 자료가 그 재료가 된다. 표현적 욕구가 큰데 규범으로 보면 우선순위가 낮을 때 — 목소리가 큰 집단의 요구가 과대 대표된 것일 수 있어, 목소리를 내지 못하는 쪽을 따로 확인해야 한다. 비교적 욕구만 크게 보일 때 — 옆 지역에 있는 것이 여기 없다는 이유만으로 사업을 만들면 실제 이용이 따르지 않는다. 그래서 욕구조사의 결론은 어느 한 갈래의 수치가 아니라 네 갈래를 나란히 놓고 그 간격을 읽는 것이어야 한다.

평가조사의 가장 어려운 대목은 기법이 아니라 무엇을 성과로 볼 것인가를 정하는 일이다. 몇 층으로 나누어 보면 정리된다. 투입(input) — 들어간 예산과 인력, 시간이다. 활동(activity) — 무엇을 몇 회 제공했는가. 산출(output) — 몇 명이 몇 회 이용했는가. 성과(outcome) — 그 결과 이용자에게 무엇이 달라졌는가. 영향(impact) — 지역과 사회에 어떤 변화가 있었는가. 실무의 보고가 대개 산출까지에서 멈춘다 — 「150명에게 1,200회를 제공했다」가 그것이다. 그러나 이것은 무엇을 이루었는지 말해 주지 않는다. 성과로 넘어가려면 무엇이 달라지면 성공인지를 사업 설계 단계에서 정해 두어야 한다. 그리고 성과에도 층이 있다 — 곧바로 나타나는 단기 성과(지식과 태도의 변화), 중기 성과(행동의 변화), 장기 성과(상태와 조건의 변화)를 나누어 놓으면 짧은 사업에서 무리한 장기 성과를 요구하는 일을 피할 수 있다. 여기에 효율성(같은 성과를 더 적은 자원으로 낼 수 있었는가)을 함께 보면 평가가 완성된다.